Т.М. Куприянова,

В.Е. Растимешин

Консультационное сообщество «ТАИР»

 

1.Предыстория успеха

          Наше сотрудничество в качестве консультантов с «Первомайской зарей» началось в 1992 г. и продолжалось 12 лет – до 2004 г. Но и после этого мы поддерживаем дружеские отношения с теми, с кем прошли эти трудные годы, следим за развитием «Мэлон Фэшн Груп», созданной на базе «Первомайской зари», радуемся успехам Компании и обсуждаем ее новые бизнес-решения.

          Наша консультационная практика, если коротко, строилась следующим образом.

После проведения диагностики определялись наиболее важные и актуальные проблемы, для решения которых формировались Проблемные группы (аналог Проектных команд) численностью 7-9 человек. Мы как консультанты проводили вводное обучение по каждой теме, затем совместно с членами группы составлялся план решения проблемы, его утверждали руководители (члены Комитета производительности), и Команда приступала к выполнению запланированных мероприятий. Мы приезжали на фабрику на консультационные сессии (КС) 1-2 раза в месяц на 4-5 дней и по утвержденному графику встречались с каждой Проблемной группой, обсуждали сделанное, анализировали результаты, намечали дальнейшие пути движения. В начале и в конце каждой КС обязательно обсуждали с Генеральным директором «Первомайской зари» Галиной Генриховной Синцовой, на что надо обратить внимание, какие новые вопросы требуют решения, а в конце – что удалось сделать, какая поддержка от руководителей требуется Проблемным группам.

          Как консультанты мы сразу почувствовали, насколько коллектив «Первомайской зари» был готов к принятию перемен, ожидал привнесения новых систем и инструментов для того, чтобы выжить в рыночных условиях. Особенное это было заметно в действиях молодых специалистов, которые и составили костяк Проблемных групп. И это заметно отличало Компанию от ряда других наших клиентов.

За первые годы сотрудничества действительно было сделано немало и практически только усилиями коллектива, почти без инвестиционных вложений финансовых и материальных ресурсов.

Силами коллектива с нашим консультационным сопровождением удалось разработать и решить следующие задачи стратегического уровня:

Наладить рыночную ориентацию деятельности Компании. Перейти от продуктового принципа производства продукции к разработке и производству сезонных коллекций. Была создана собственная система моделирования. Построена схема ориентации моделирования на европейскую моду.

Удалось выработать и реализовать Ассортиментную политику Компании, которая зафиксировала товарно-потребительскую сегментацию продукции, структуру ассортимента сезонных коллекций.

Была разработана Сбытовая политика, т.е. определили структуру каналов товародвижения и методы работы с каждым каналом. Тогда же впервые в практике отечественного модного бизнеса появился и стал работать принцип франчайзинга.

Создана сеть фирменных магазинов и организовано обслуживание покупателей на высоком, непривычном для всех тогда еще уровне.

Сформирована полноценная маркетинговая деятельность, налажена система самостоятельных маркетинговых исследований с использованием их результатов в создании сезонных коллекций.

Разработке и принятию этих решений способствовала деятельность Проблемных групп. Например, после прохождения подготовленного консультантами 60-часового учебно-практического курса по освоению маркетинговой деятельности члены Проблемных групп сегментировали рынок покупателей женской одежды, выбирали и оценивали привлекательные сегменты. По результатам исследований пришли к выводу, что наиболее привлекательным является сегмент «Деловая женщина 25+». Учитывая высокую конкуренцию на этом рынке, нашли и применили несколько ключевых решений:

• капсульный принцип формирования коллекций (принцип «Платяной шкаф»);
• выход на рынок с продукцией для покупателей, не охваченных основными конкурентами (размеров 40-42 и свыше 52);
• моделирование и быстрый выпуск на рынок изделий-хитов, привлекающих покупателей и повышающих частоту посещения магазинов и рост количества покупок;
• организация клуба постоянных покупателей фирменных магазинов «Зарина».

Продавцы фирменных магазинов до начала работы в этой профессии также проходили наши учебно-тренинговые курсы, направленные не только на освоение эффективных навыков продаж, но и на клиентную ориентированность деятельности продавцов, искреннюю заботу о покупателях.

Отдельной и важнейшей темой стало формирование принципиального Графика разработки, производства, продвижения и продажи сезонных коллекций (ГРППП). В этом документе – дорожной карте – с понедельной привязкой в течение года совмещались: посещение международных выставок по тканям и дизайну, формирование и отшив сезонных коллекций, показ и продажа их торговле, приобретение тканей и производство серийных моделей, подготовка рекламных материалов и синхронизация их выпуска с выходом моделей в продажу. Все этапы были «зажаты» в жесткие временные рамки, в их реализации нельзя было сдвинуться ни на один день, и это обеспечивало рыночный успех Компании.

Одна из главных сложностей управления сезонными коллекциями состоит в том, что в фокусе внимания руководителей одновременно находятся три коллекции: первая – на стадии создания, вторая – в производстве и третья – в торговле. Необходимо сбалансированно распределить ограниченные ресурсы на эффективное продвижение каждой из трех коллекций в каждый момент времени. Такой График с привязкой к конкретным календарным датам, распечатанный на бумаге большого формата, лежал на столе Генерального директора, и с обращения к его мероприятиям и срокам начинались все совещания, связанные с вопросами управления модным бизнесом и финансовыми потоками.

В реализации этого Графика (дорожной карты) участвовал весь коллектив. Например, даже персонал склада готовой продукции сформировал свою Проблемную группу, которая решала задачи рационального размещения продукции, быстрой и безошибочной отгрузки партий по заявкам магазинов и оптовых покупателей.

Несколько лет спустя мы узнали, что по таким графикам работают западные модные дома, а первомайцы сформировали такую схему самостоятельно, не имея никаких прототипов! И эта работа потребовала большого напряжения интеллектуальных и эмоциональных усилий.

Мы бесконечно благодарны и выражаем свое восхищение теми сотрудниками «Первомайской зари», которые самостоятельно или вместе с нами формировали и реализовывали эти решения. В их числе: Воеводина Л.В., Воронина Л.Н., Лобанова И.М., Ёлкина И.А., Попова О.Б., Сыроватникова Н.А., Зайцева Е.Н., Кантур Л.В., Петрова Н.В., Андреева З.Д., Матросова Т.И., Васильева Е.С., Буслакова Е.А., Зюзина Н.В., Кольцова С.В., Ларионова О.Б., Семенова Н.Г., Вахрушева В.А., Тютимова М.Н., Ланшакова Ж.А., Тибоева И.В., Машкара Г.А., Марченко А., Чесанова А., Горчакова Ю, Сафиуллина И., Михайлова В., Козлова В.А., Уржумцев М.М. и многие-многие другие, список которых занял бы не одну страницу, и в нем по праву могли быть имена почти всех руководителей и специалистов Компании, а также рабочих, которые даже в самые трудные времена доверяли своему руководству и с пониманием относились к принимаемым им сложным решениям.

Эта работа подробно описана в нашей книге «Производительность: путь к выживанию и росту», выпущенной в 1996 г. к 70-летию «Первомайской зари». Кстати, она положила начало изданию книг, посвященных каждому последующему юбилею Компании: «Первомайская заря» – 75. Жизнь и мода», СПб, 2001 (автор Т.Ф. Чесанова); «Рожденные зарей. От «Первомайской зари» к «Мэлон Фешн Груп» (группа авторов), СПб, 2013, а также нынешнее издание, посвященное 100-летнему юбилею.

Но возвращаемся к теме нашего рассказа.

 

2.Так сколько же стоят компетенции первомайцев?

Несмотря на все усилия руководства и коллектива, на состоявшееся рыночное признание продукции под маркой «Зарина», внешние обстоятельства и экономическая политика 90-х не оставляли Компании возможности для выживания. Даже полная и успешная продажа сезонной коллекции не обеспечивала достаточного количества оборотных средств: их хватало только для приобретения все меньшего количества тканей для следующих коллекций, не говоря уже о покрытии всех остальных затрат. Чудовищная инфляция и грабительские банковские проценты «съедали» не только прибыль, но практически и большую часть выручки, нарастали долги перед банками, на горизонте маячил призрак банкротства. В этой ситуации Галина Генриховна Синцова и ее команда приняли решение о необходимости поиска инвестора. Этот сложный и порой драматичный процесс подробно описан в названных выше книгах, а мы хотим остановиться на одном значимом, но почти забытом эпизоде этой истории.

В завершении одной из консультационных сессий в середине 1995 г. мы заметили, что Галина Генриховна чем-то сильно расстроена. В разговоре выяснилось, что эксперты инвестора провели оценку активов Первомайской зари и оценили их в сумму «Х», 51% от которой и должен был составлять инвестиционный пакет в обмен на соответствующее количество акций. Галина Генриховна горестно восклицала: «Это же очень мало. Этого хватит только на то, чтобы погасить долги, и мы опять окажемся без средств для дальнейшего производства и развития. Неужели мы стоим так мало?!».

Всю дорогу до Москвы мы напряженно думали, что можно сделать в сложившейся ситуации. И тут мы вспомнили, что недавно купили книгу шведских авторов «Оценка интеллектуального капитала». Приехав домой, сразу нашли ее и поняли, что с помощью описанной методики можно оценить то, что называется в бухгалтерской отчетности «Нематериальные активы» и должно иметь вполне конкретное финансовое выражение. В методике предлагалась оценка таких факторов интеллектуального капитала, как:

• Компетенция сотрудников. К компетенции относятся теоретические знания, способности, накопленный опыт, образование, практические рыночные компетенции.
• Внешняя структура. Ориентирована на отношения с клиентами и поставщиками. Это имидж компании, торговые марки, признание продукции.
• Внутренняя структура. Ориентирована на поддержание организации. Включает патенты, авторские права, базы данных, административные системы, научные исследования и разработки.
• Клиентский капитал. Включает бренд, деловую репутацию, наличие инсайдеров в организациях-партнёрах, крупных корпоративных клиентов, баз данных клиентов, развитую сеть каналов предоставления услуг и другое.
• Капитал взаимоотношений. Ориентация на удержание клиентов, индивидуальные коммуникации с клиентами, сотрудничество, основанное на отношениях.
• Отлаженность внутренних процессов управления. Описание и стандартизация процессов, документооборота, уровень автоматизации. Совершенствование бизнес-модели.
• Динамика развития. Количество новых продуктов, сроки их разработки и вывода на рынок, успешность новых продуктов на рынке.
• Оценка различных видов рисков. Схемы работы по их предотвращению или минимизации негативного влияния.

По каждому из факторов предлагались критерии их оценки и соответствующие им параметры.

В течение нескольких дней мы проработали эту книгу, адаптировали ее терминологию к особенностям нашего рынка и реалиям Первомайской зари и сформировали около 10 оценочных таблиц.

Через неделю мы были опять на фабрике и положили на стол Галине Генриховне эти таблицы. Просмотрев их, она сразу же пригласила к себе на совещание свою «старую гвардию» – всех тех, кто участвовал в осуществлении рыночных преобразований и инвестиционного проекта, и предложила заполнить эти таблицы.

Надо отметить, что заполнение потребовало определенных усилий. Например, компетенции сотрудников требовалось подтвердить не только дипломами о высшем образовании, но и сертификатами, дипломами, программами прохождения множества зарубежных и российских учебных курсов, в которых участвовали сотрудники за последние годы.

Результаты маркетинговых исследований рынка также требовалось представить в виде программ, анкет, таблиц, графиков и схем.

Оценка клиентской базы фирменных магазинов предполагала статистику по:

• составу клиентов и степени удовлетворения их потребностей;
• прибыли в расчёте на одного клиента;
• продажам в расчёте на одного клиента;
• количеству клиентов, их возрастной структуре и по тому, как долго они являются клиентами компании;
• повторяемости покупок;
• клиентам, формирующим имидж компании (VIP-персоны).

Но несмотря на все технические трудности таблицы были заполнены, подтверждающие документы приложены и через несколько дней отправлены экспертам. Эксперты еще раз посетили «Первомайскую зарю», провели собеседования с ключевыми компетентами, проверили на месте достоверность предоставленных сведений и вынесли свой вердикт: акционерный капитал увеличился на 70%!

Мы с трудом могли поверить в эту информацию, ведь первоначальную сумму «Х» составляли следующие активы: почти квартал земли в центре Петербурга, стоящие на нем производственные и офисные здания, запасы продукции, 10 фирменных магазинов и еще производственная фабрика в г. Остров Псковской области. И оказалось, что профессиональные знания, умения, навыки, опыт и рыночные компетенции сотрудников «Первомайской зари» стоят почти столько же.

Так что первомайцы, напряженно трудившиеся над проектами в тяжелейшие годы начала 90-х, могут по праву гордиться тем, как много они сделали за пять лет для будущего своей Компании, как и предшествующие поколения ее сотрудников, обеспечили возможность ее развития и нынешнего расцвета – пусть и под новым именем.

В свою очередь инвестор – Дэвид Келлерманн, которому мы также, как и Первомайцы, благодарны, стал совладельцем не просто бывшего советского предприятия, а компании, которая уже освоила основные правила ведения модного бизнеса в рыночных условиях и при наличии финансовых ресурсов могла уверенно двигаться к успеху.

3.Вместо послесловия

В столетней истории «Первомайской зари» еще много замечательных, интересных и героических страниц, но, на наш взгляд, главный секрет ее успеха – это опора на людей, активное вовлечение молодежи в решение сложнейших проблем бизнеса, доверие им рычагов управления. Один из примеров таких решений – это Команда-2015, состоявшая только из молодых специалистов, которые в 2001 г. разрабатывали стратегические идеи и решения на 15 лет вперед. И самое главное: почти все эти идеи нашли воплощение в реалиях «Первомайской зари» и «Мэлон Фэшн Груп».