Журнал «Бизнес класс» (г. Киров) опубликовал в № 2 за 2016 г. (№2 журнала "Бизнес класс" (с. 20 - 22)интервью с Вячеславом Пшенниковым, генеральным директором ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва), членом Редакционно-экспертного совета журнала «Методы менеджмента качества», членом Экспертной группы Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева.
Здесь интервью приводится в авторской редакции.

Интеллект дороже денег

Сергей Новицкий, директор «Гид по Кирову» (интернет справочник), директор интернет агентства BRAND MAKER (создание и поисковое продвижение сайтов)

- Процесс улучшения производственного процесса можно сказать бесконечный и это мешает приступить к нему. Порекомендуйте, пожалуйста, первые три шага (действия), которые нужно сделать, чтобы сразу увидеть результат и продолжить путь по улучшению производства.

- Чтобы «сразу увидеть результат», достаточно сделать три следующих шага (1С - 3С).

Шаг 1С. Проведите анализ потерь продаж и упущенных возможностей на рынке.

Установите коренные причины, по которым какие-то клиенты были потеряны, а какие-то сократили у вас объемы закупок. Достоверно, на фактах, а не предположительно, и самокритично выясните, почему те или иные переговоры о продаже вашей продукции закончились ничем, почему вам не удалось выиграть тендер, в котором вам так хотелось победить и т. д. В дальнейшем проводите такой анализ постоянно. Главное же - находите и реализуйте меры, которые позволят вам сократить потери продаж и использовать все возникающие на рынке возможности (см. Шаг 2).   

Шаг 2С. Найдите как источники роста, так и причины потерь продаж внутри вашей компании.

Не поддавайтесь соблазну объяснять неудачи компании внешними обстоятельствами, мол, экономический кризис, падение платежеспособного спроса и т. п. Это – вызовы, которые следует принять, а не поводы для объяснения бездействия. Все ключевые факторы провалов и успеха  – в самой компании, а не вне ее. Одна их часть – в службах маркетинга и продаж (потенциальные клиенты не были вовремя обнаружены, особенности их запросов не идентифицированы и т. д.). Другая часть скрыта в остальных подразделениях (продукции не оказалось на складе именно тогда, когда она была нужна клиенту; имевшуюся на складе продукцию не удалось вовремя доставить; технологи предприятия убеждены в совершенстве своей продукции, в то время как клиент испытывает затруднения в процессе ее использования и т. п.). Составьте реестр того, что способствует продажам, а что их тормозит. Войдите в роль самого требовательного из всех ваших клиентов и с этой позиции поставьте задачи маркетологам, технологам и производственникам по совершенствованию выпускаемой компанией продукции.

Шаг 3С. Переориентируйте всю компанию на выявление и удовлетворение не только явных, но и скрытых потребностей ваших клиентов, как нынешних, так и потенциальных.

Цели компании должны быть декомпозированы до уровня каждого сотрудника, а процессы должны быть настолько прозрачными, чтобы каждый сотрудник понимал, каким образом его действия или его бездействие, его ошибки или конструктивные идеи повлияют на удовлетворенность потребителей продукцией компании.     

Чтобы «продолжить путь по улучшению производства» тоже нужно сделать три шага (1П – 3П), которые, однако, потребуют большей настойчивости и последовательности и займут гораздо больше времени, чем первые три.

Шаг 1П. Стремитесь к одновременному достижению противоречащих друг другу целей.

Иначе ничего не получится. Даже не думайте.  Улучшать качество и снижать затраты, платить хорошо сотрудникам и иметь низкую себестоимость продукции, сохранять прежний уровень прибыли и даже увеличивать ее без повышения цены, – теперь это нужно «все и сразу». Универсальное средство разрешения этих противоречий, предлагаемое бережливым производством, - отделение производительных затрат от непроизводительных, в просторечии именуемых потерями, и упорное и безоглядное искоренение последних.

Шаг 2П. Уточните назначение компании.

В том ли оно, чтобы производить и продавать и дальше то, что производим и продаем сейчас, например, нефть, газ, древесину или зарубежную одежду и электронику, или в том, чтобы обеспечить существование компании на долгие годы и десятилетия, в т. ч. за счет диверсификации? И если спрос на традиционную продукцию компании снижается, означает ли это, что она должна исчезнуть или это лишь сигнал для разработки новых продуктов и услуг, удовлетворяющих новые потребности, и повод для начала трансформации самой компании с целью ее вхождения в новую реальность? 

Шаг 3П. Раскройте потенциал каждого сотрудника.

Здесь дело - за «малым»: речь идет о наполнении конкретным содержанием набившего оскомину лозунга: «Люди – главная ценность». Ни материальные, ни информационные, ни даже финансовые ресурсы не могут принести такой отдачи, как раскрепощенные творческие и интеллектуальные способности человека. Если, конечно, направить их в нужное для всех заинтересованных в существовании компании сторон русло.      

Три последних шага представляют выработку решений и мероприятий по последовательному осуществлению каждого из трех основных принципов бережливого производства: исключение потерь, ориентация на долгосрочную перспективу и уважение к человеку.  Бережливое производство - это не просто набор пошаговых процедур и методик. Прежде всего, это – умонастроение, нацеленное на преобразования, а методы являются инструментами его реализации и поддержания.

Виктор Жилкин, заместитель генерального директора ОАО «Кировский завод Маяк» (машиностроительное предприятие в городе Кирове. Специализируется на выпуске военной техники и товаров народного потребления).

- При создании системы работы по принципам бережливого производства немалую роль играет мотивация персонала к достижению поставленных целей. На Ваш взгляд, какую часть дохода работника должны составлять мотивирующие показатели и как меняется эта пропорция в зависимости от уровня положения работника в структуре предприятия (от низшего звена к высшему)?

- Давайте будем различать мотивацию внутреннюю и внешнюю. Первую назовем просто мотивацией, вторую – стимулированием. И тем, и другим можно и нужно управлять. Но по-разному. Мотивация связана, на мой взгляд, с изнутри идущим стремлением к самореализации человека. А получаемые компанией от этого выгоды – лишь следствие. Ключевым же фактором формирования такого стремления является уважение к человеку.

Стимулирование – это способы, прежде всего, материального вознаграждения, поддерживающие процесс движения к поставленным целям и их достижения. Причем, меры эти, что существенно, бывают как краткосрочными, например, ежемесячные премии, так и долгосрочными, например, разовые пособия при выходе на пенсию в зависимости от стажа работы на предприятии.

На предприятии, где осваивается бережливое производство, каждый сотрудник должен участвовать в достижении целей развития, а не только в выполнении плановых заданий. Значит, и в системе оплаты труда должны быть две соответствующие составляющие. И чем выше уровень руководителя, тем выше его ответственность за реализацию проектов развития и тем больше у него возможностей для улучшений. Поэтому и доля его вознаграждения, связанная с достижением целей развития, должна быть выше чем, у его подчиненных. Это – общая логика. Что касается конкретных цифр, то они слишком сильно зависят от традиций предприятия, его организационной культуры и других факторов, чтобы можно было взять на себя смелость их здесь назвать.  

Александр Репин, руководитель и совладелец компании «Вятская рекламная компания»

- Когда простой "офисной" компании стоит смотреть в сторону «бережливого производства»? Какой эффект можно ждать для офиса?

- Начинайте «смотреть» прямо сейчас - в процессе чтения этого интервью. Подчеркивайте понравившиеся вам идеи, фиксируйте собственные мысли, неважно, являются они продолжением прочитанного, или, наоборот, его отрицанием. Главное – начинать думать самостоятельно. В этом – суть «бережливого производства», где бы оно не применялось – будь то изготовление материального или информационного продукта или оказание услуг.  Пришла пора и нам раскрывать аббревиатуру  TPS так, как это давно делают японцы: не как Toyota Production System – производственная системы компании «Тойота», а как Thinking Production System – разумная (интеллектуальная, основанная на мышлении) производственная система. В этой замене одного слова - два акцента: система, во-первых, универсальна, т. е. относится не только к Toyota, во-вторых, имеет своим фундаментом мышление, разум всех сотрудников.

Многочисленные модификации этой системы для офисной деятельности, известные под названиями «офис-кайдзен», «бережливый офис», применяются не только в «офисных» компаниях, но и в офисных подразделениях производственных компаний. Эффект от ее применения – типичен. В короткий срок можно повысить ценность продукта для внешнего потребителя за счет одновременного улучшения качества и снижения затрат. Причем, снижение затрат осуществляется за счет исключения потерь, прежде всего, потерь продаж и более полного использования рыночных возможностей. В долгосрочной перспективе – создание предпосылок для устойчивого роста и развития компании. Подробнее об этом шла речь раньше.         

Алексей Чупраков, директор ООО «ВикРус» (производство оборудования для переработки органических отходов в удобрение и биогаз (биореактор); производство оборудования для производства пенопласта и пенополистирола)

- Появились ли какие-либо инновационные методы экономии электроэнергии на производстве? К примеру, другие виды двигателей без снижения мощности, производительности?

- Да, такие методы появились. Но лежат они не столько в технической, сколько в организационной плоскости. Экономия за счет покупки энергосберегающего двигателя требует немалых вложений, которые сегодня не каждый может себе позволить, и которые не сразу окупятся. А вот применение управленческого и творческого потенциала руководителей и сотрудников обходится дешевле и эффект дает быстро. Когда крупнейшему в России производителю интегральных микросхем ОАО «НИИМЭ и Микрон» (г. Зеленоград) недавно понадобились  дополнительные энергетические мощности для реализации одного из проектов технического перевооружения предприятия, выяснилось, что расширение пропускной способности энергосетей потребует более 200 млн. руб. и трех с половиной лет. Ни того, ни другого ни в наличии, ни в запасе  не было. Поэтому руководство компании решило провести расширение производства без увеличения потребляемой электрической мощности.  Предприятию, уже имевшему опыт создания эффективной системы менеджмента качества и других систем, удалось примерно за полтора года создать систему энергетического менеджмента (СЭнМ) на базе стандарта ISO 50001:2011. В результате выявления широкого спектра скрытых резервов энергосбережения была достигнута главная цель — проведение технического перевооружения предприятия без существенных капитальных вложений в модернизацию электросетей. Более того, если раньше наблюдался рост расхода энергии, то после создания СЭнМ в 2012 г. рост расхода электроэнергии прекратился и началось его снижение при сохранившихся объемах выпуска продукции действующими производствами и запуске новых производственных линий.

Сегодня преуспеют те предприятия, которые смогут находить малозатратные решения  собственных проблем и проблем своих клиентов. Правда, поиск и реализация таких решений требует значительных организационных усилий, что не всем по душе. Но, как писал классик управления – У. Деминг, никто никого не заставляет этим заниматься: выживание – дело добровольное. 

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014