Как расти в условиях кризиса

ВЯЧЕСЛАВ ВАСИЛЬЕВИЧ ПШЕННИКОВ
ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва)

…Пустяковая неосторожность начала может увести далеко от благополучного конца, как расхождение линии угла.
А. Грин. Дорога никуда

Кризис — не только исчерпанность одного периода, но и начало другого. Отсутствие в заголовке перед словом «кризис» прилагательного «экономический» — неслучайно. Рост цен, невыплат заработной платы и безработицы, падение рубля, объемов производства, зарплат и уровня жизни — лишь надводная часть айсберга, не причины, а следствия чего-то более глубокого и не всегда очевидного. В основании — когда-то сложившиеся и обеспечивавшие ранее приемлемое существование, но сейчас ставшие неэффективными формы жизнедеятельности людей и организаций, их взаимодействия друг с другом и с окружающей средой.

Еще глубже, в сердцевине — осознанно или безотчетно принятые ценности, способы принятия решений и разрешения проблем, привычки, стереотипы. Поэтому и радикальный, т. е. исходящий из самых корней, выход из кризиса начинается с изменения ценностных установок и форм мышления. И здесь «типовые», когда-то применявшиеся, пусть даже с успехом, решения, как правило, не годятся. Каждый общественный кризис порождается своими, ему одному присущими условиями и противоречиями. Их понимание и осмысление, творческое разрешение специфических для текущего момента управленческих дилемм — ключевая предпосылка преобразования компаний, стремящихся «вписаться» в новую реальность.

«КОМУ ВОЙНА, А КОМУ МАТЬ РОДНА»

Если кратко и в общем, то контекст функционирования предприятий реального сектора российской экономики, поставляющих продукцию на отечественный рынок, таков. «Схлопывающийся» потребительский спрос и ограниченность доступа предприятий к кредиту. Скачок цен и замороженная (в лучшем случае) заработная плата наемных работников с маячащей на горизонте угрозой потери работы. Оставим в стороне анализ причин случившегося. Вглядимся в наблюдаемую картину и обратим внимание на детали. Оказывается, одни предприятия цены на свою продукцию так и не повысили или повысили незначительно. Это, как нетрудно заметить, — те, кто живет в конкурентной среде. Зато другие (поставщики импортной продукции — особая тема), в основном те, кто смог занять монопольное положение, увеличили цены многократно.

И здесь имеются в виду не столько крупные естественные монополии с участием государства — «макромонополисты», а сравнительно небольшие частные предприятия — «микромонополисты»: единственная аптека или магазин в поселке или микрорайоне, вагон-ресторан в поезде, производитель или продавец продукта, которого нет у конкурентов и т. п. В ход идут любые приемы: от лобового повышения цены до «вымывания» дешевой, хотя и качественной продукции. И здесь важно не то, кто выиграл больше: поставщики, оптовики или розничные сети. Важна та легкость, с которой это стало возможно при наличии действующего (в чем теперь можно усомниться) антимонопольного законодательства.

«Грязный маленький секрет рыночного капитализма во всех его проявлениях: успешные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства. Они все преуспели, создавая монополии, по крайней мере, на какое-то время. Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции» [1]. Есть два пути сделать это.

Первый — находить неизвестные ранее рыночные ниши и разрабатывать их. Это — «стратегия голубого океана», несущая благо потребителям, самим производителям и обществу. Ее-то и имеют в виду авторы книги, из которой почерпнута цитата. «Успех, — продолжают они, — определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям». Стало быть, признаки такого пути — появление новых товаров и услуг, динамичные изменения внутри компаний, постоянные улучшения.

Второй путь к монополизации — получать «эксклюзивные» преимущества перед конкурентами за счет использования «административного ресурса» и неформальных связей с сильными мира (региона, города, поселка) сего. Свобода конкуренции для всех подменяется свободой создания монополий для некоторых. Признак этого пути — практически неизменный ассортимент, подспудное ощущение неудовлетворенности потребителей тем, что какие-то их затруднения приобретают хронический характер.

Что по-настоящему впечатляет в произошедшем скачке цен, так это широта спектра традиционной, подчеркнем, продукции, на которую они были повышены в первую очередь (на товары первой необходимости), а также согласованность, с которой это случилось.

Из чего можно заключить, что масштабы монополизации второго типа в российской экономике как на макро-, так и на микроуровне огромны. И в этом корень многих нерешаемых десятилетиями экономических проблем.

Можно сколько угодно призывать к росту производительности труда, но только кому интересно этим заниматься, если есть возможность получать монопольную прибыль?

Зачем кропотливо повышать качество продукции, если потребитель, у которого нет выбора, и так купит то, что ему почти безальтернативно, хотя и с вариациями, предлагают? Надо ли по крупицам снижать затраты, тщательно выискивая потери, если можно просто повысить цены? Конечно, в краткосрочной перспективе компании-монополисты очень сильно выиграют. Как, впрочем, экспортеры и крупные банки. Проиграют все остальные — прямо сейчас, а страна в целом — в долгосрочной перспективе.

Как ослабить хватку этого монстра — монопольного сектора экономики, высасывающего из кошельков потребителей деньги лишь на самое необходимое и лишающего этим человека ресурсов на развитие и удовлетворение нужд более высокого порядка, возможна ли трансформация компаний данного сектора в компании, способные выживать в условиях свободной конкуренции, — это предмет отдельного разговора. Тема же настоящей статьи — возможные стратегии предприятий, действующих на конкурентном отечественном и зарубежном рынках, которым сейчас очень трудно, но за которыми — будущее.

ТОЛЬКО РОСТ — ПУТЬ К ПРЕОДОЛЕНИЮ СПАДА

Покупатели стали беднее, и бедных покупателей стало больше. Ситуация плохая, но не новая. А главное, поддающаяся улучшению. Пока человек жив, он будет иметь какие-то потребности. Задача производителя — понять их и создать продукт, который людям будет нужен и который они будут способны купить.

Для понимания скромных запросов нужны особая чуткость и недюжинная изобретательность. Например, такая, какую проявил в послевоенной Японии один из основателей фирмы Casio Т. Касио. Как и все в то время, а курильщики — особенно, он вынужден был быть экономным и докуривать сигарету до конца так, что случалось обжигать пальцы. Разрешением дилеммы — докуривать, не обжигаясь, — стало изобретение кольца-мундштука, надевавшегося на средний палец. Спрос на это изделие оказался большим. Наладив его производство и продажу, семья купила участок земли, во многом благодаря которому смогла прокормиться, выращивая на нем овощи. Когда стало легче, участок был продан, а вырученные деньги пошли на развитие дела [2].

Производителю продукта, который вдруг оказывается потребителю не по карману, ничего не остается делать, как разрешить две ключевые дилеммы: снизить себестоимость и цену продукта или услуги без ухудшения их качества и улучшить качество без дополнительных затрат. Только такой подход и позволяет производить и продавать продукт с выгодой, т. е. получая прибыль.

Так на заре своей предпринимательской деятельности поступил К. Мацусита. Докатившаяся из США до Японии волна великой депрессии накрыла экономику Страны восходящего солнца почти на шесть лет: уровень валового национального продукта после 1929 г. резко упал и восстановился только в 1935 г. За эти годы компания, которую создал К. Мацусита, непрерывно наращивала объем продаж как в натуральном, так и в стоимостном выражении, при этом не только не увольняя сотрудников, но и увеличивая число занятых [3]. Как это удавалось делать? Задача разрабатывать новый продукт даже не ставилась. Стратегия заключалась в том, чтобы разглядеть на рынке электротехнической продукции такое изделие, которое после усовершенствования и снижения затрат на его производство могло бы пользоваться массовым спросом. Это сулило колоссальную экономию на масштабах производства.

Принцип «лучше и дешевле» имел количественное выражение. Пробуя и экспериментируя, К. Мацусита пришел к выводу, что незначительное улучшение качества и снижение цены не будут замечены потребителем. Организуя производство первого электрического патрона, он сформулировал, говоря современным языком, идеальное ценностное предложение: оно должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта.

Риски такого подхода были велики, но и выигрыш в случае успеха получался значительный. Например, начав с нуля производство радиоприемников марки National, компания, проявляя чудеса изобретательности в улучшении их качества, добилась того, что именно ее радиоприемник победил в конкурсе, организованном Японской радиовещательной корпорацией. И такой продукт оказался востребованным.

Объем производства радиоприемников National вырос с тысячи штук в 1931 г. до 135 тыс. в 1935 г. Оценить эти цифры по достоинству можно, если вспомнить, что это были для страны годы глубокого экономического спада.

Конкурентами К. Мацуситы и другими предпринимателями его рассуждения и способ ведения бизнеса в то время не были осмыслены и поняты [3]. Зато после Второй мировой войны эти подходы обогатились и развернулись во всю свою мощь, позволив стране сначала преодолеть послевоенную разруху, а затем и войти в число мировых экономических лидеров.

Но скромный образ жизни и способность производить под стать ему хорошие и недорогие товары сохранились и по сей день. «Минимализм во всем», — так ответил один мой знакомый на просьбу в двух словах выразить свои впечатления от командировки в Японию. Оказывается, можно совмещать, казалось бы, несовместимое: полноценно и долго жить, потребляя не многое, а необходимое. А поскольку ресурсов в мире больше не становится, то не приобретает ли эта жизненная философия, сформировавшаяся изначально в небогатой полезными ископаемыми стране, универсальный характер?

ЧЕСТНОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ КАК КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Если потребительский спрос — опорная точка развития бизнеса, то и начинать следует с анализа состояния рынка. Последнее слово профессионалов в этой области — концепция «Маркетинг 3.0» [4]. Если, по классификации ее авторов, в версии 1.0 усилия маркетологов были сосредоточены на продукте, в версии 2.0 — на потребителе, то версия 3.0 — это концентрация на человеке и человечестве.

В книге, где изложена эта концепция, мало новых терминов и описаний новых инструментов и много привычных слов: заинтересованные стороны и их ценности, социально ответственный бизнес, долгосрочная ориентация и т. п. Но что непривычно, так это логичность и аргументированность, с которыми авторы доказывают, что для современных компаний не просто невыгодно, а самоубийственно не участвовать в решении общественных проблем, не следовать принципу «выигрывают все», не удовлетворять запросы всех заинтересованных сторон, а работать лишь на одну из них и т. д.

«Категорически запрещается только выглядеть настоящими», нельзя «делать добрые дела только ради продажи своего продукта», «корпоративная культура немыслима без искренности и честности» — подобными императивными утверждениями пронизана вся книга. Однако это — не призывы и постулаты идеалистов-романтиков, а обоснованные выводы и вполне конкретные рекомендации специалистов-практиков экстра-класса. Так в чем же суть и откуда что взялось?

Все просто. На протяжении последних примерно 15 лет в Северной Америке и Европе происходит «рыночная поляризация». На одном полюсе концентрируется группа с высокими доходами, на другом — с низкими, а группа со средними доходами медленно, но верно исчезает.

И перед каждой компанией возникает дилемма — на какую из групп потребителей ориентироваться. На вершине «пирамиды доходов» тесно. В условиях царящей там гиперконкуренции всем производителям зарабатывать в этом сегменте не удастся. Остальным придется работать с потребителями, составляющими ее основание, поскольку середина тает на глазах. В России, как показывают экономические катаклизмы последних месяцев, похоже, происходит то же самое, только гораздо быстрее. А вот в Индии и особенно стремительно в Китае пирамида превращается в ромб: уровень бедности снижается, хотя еще и остается большим, а доля потребителей со средним доходом медленно, но растет. Интересы крупных транснациональных корпораций все больше смещаются к основанию пирамиды. Как в своих странах, так и на развивающихся рынках, к которым относятся и рынки стран БРИКС. Правда, на этом пути есть препятствие — утрата потребителями доверия к бизнесу, который видит в потребителе источник денег, а не человека. Но, как показывает описанный в книге опыт, барьер этот преодолим.

Нацеленность на удовлетворение скромных запросов с прибылью для производителя требует простых идей, которые могут дать значимые результаты: ведь только там, где много потребителей, возможна экономия на масштабах производства. А желание сделать продукт доступным по цене — один из источников инноваций. В качестве примера страны, где технологические прорывы происходят все чаще, авторы книги называют Индию. Показательно, что новейшая версия маркетинга — 3.0 впервые сформулирована группой консультантов из Юго-Восточной Азии и подкреплена авторитетом Ф. Котлера.

Критерии отнесения группы потребителей к основанию пирамиды в разных странах, видимо, могут быть разные. Автор книги «Богатство у основания пирамиды» К. Прахалад считает принадлежащими основанию тех, чей заработок менее одного доллара в день. Конечно, для России этот порог будет выше. В любом случае ключевая дилемма многих российских компаний связана с выбором главного сегмента, в котором возможен максимальный рост.

Не исключено, сегодня это будет именно основание пирамиды, которую компании с выгодой для себя будут постепенно превращать в ромб, опираясь на концепцию «Маркетинг 3.0».

СТРАТЕГИИ РОСТА ДЛЯ КРИЗИСНЫХ РЫНКОВ

Изменение рыночной стратегии любой компании, не говоря уже о ее переходе к новой маркетинговой парадигме, невозможно без радикального преобразования самой компании. Дилеммы, которые приходится разрешать предприятию, выбравшему путь устойчивого прибыльного роста, могут пронизывать всю организацию, а могут быть специфическими для каждого ее структурного уровня.

Ключевая «пронизывающая» дилемма: или далее жить и действовать так же, как раньше, или изменить себя, свой образ жизни и работы. За выбором в пользу первой альтернативы стоит не всегда явно выражаемая уверенность в том, что «я-то все делал правильно, а вот они (начальники, деловые партнеры, коллеги по работе, политики и др.) что-то там напортачили, так пусть теперь сами и разбираются».

Однозначный выбор в пользу второй альтернативы грозит безоглядным отрицанием всего и вся, что, заметим, для нашей культуры отнюдь не редкость, в том числе — и тех достижений и преимуществ, без которых дальнейшее развитие и рост невозможны. Управление этой дилеммой заключается в нахождении каждым сотрудником компании, от рабочего до генерального директора, той меры, которая позволит соединить оправданную приверженность прежним ценностям, целям и методам деятельности с необходимыми переменами.

Конечно, в переломные моменты трудно найти человека, который отрицал бы, что ему тоже надо в чем-то стать другим. Но если на вопрос «в чем именно?» не следует конкретного ответа, то, скорее всего, слова об изменении — просто завеса, прикрывающая нежелание или неумение искать и находить себя в новой ситуации.

Показательный опыт того, как на протяжении десятилетий всегда соответствовать духу времени, сохраняя приверженность основополагающим ценностям и принципам, являют собой такие российские компании, как ОАО «НИИМЭ и Микрон» [5] и ЗАО «МПБК «Очаково» [6].

Технология обновления компании, ориентированной на устойчивый прибыльный рост, разработана и представлена Б. Чакраварти и П. Лоранжем [7]. Они, в частности, предлагают четыре стратегии обновления, которые могут реализовываться по отдельности или одновременно (схема 1).

Четыре стратегии обновления

 

С х е м а 1. Четыре стратегии обновления

Основные стратегии показаны стрелками 1 и 2. Это защита и расширение ключевого бизнеса (1) и трансформация существующего в новый бизнес, отличный от ключевого (2). Переход от существующего бизнеса к новому может осуществляться с помощью соединительных стратегий 3 и 4. Стратегия рычага предполагает сначала использование существующих компетенций на новых рынках, затем — приобретение новых компетенций для новых рынков (3).

Стратегия строительства также является двухэтапной: выработка новых компетенций для защиты своих позиций на существующих рынках и их использование на новых рынках (4).

Обновление — не разовая акция, а непрерывный процесс, предъявляющий противоречивые требования к каждому менеджеру.

Ему необходимо одновременно обеспечивать и стабильность процессов и деятельности, и их непрерывное улучшение. Время, когда эти функции распределялись между разными людьми, ушло безвозвратно. Сегодня компаниям нужны менеджеры, умеющие выполнять обе эти функции [7].

В обязанности современного руководителя также входит и создание условий для правильного с точки зрения долгосрочных перспектив предприятия и ожиданий всех заинтересованных сторон разрешения дилемм. Так, на российских предприятиях противоречие, с которым приходится сталкиваться едва ли не каждому сотруднику, заключается в следующем.

Сохранять монополию на свои знания, оставляя их при себе и делая тем самым себя нужным организации, — значит снижать ее устойчивость. Передавать свои знания другим — значит повышать конкурентоспособность организации, но подвергать себя риску быть уволенным: ведь теперь сотруднику всегда есть замена. Разрешать это противоречие можно по-разному.

Создавать институт наставничества, формировать «золотой фонд» сотрудников, увольнение которых может происходить лишь в самом крайнем случае, обеспечивать долгосрочный найм и т. д. Но в любом случае важно находить не просто баланс интересов сотрудника и организации, а такие решения, которые пробуждают активность людей, идущую на благо организации.

Если Б. Чакраварти и П. Лоранж ответили на вопрос, совместимы ли и каким образом рост и прибыль, то А. Сливоцки и Р. Вайз обосновали возможность прибыльного роста на падающих или стагнирующих рынках, подробно и с примерами описав, что для этого нужно делать [8]. Главный источник роста в этих условиях они усматривают в создании нового спроса.

Для этого компаниям нужно перейти от совершенствования поставляемого клиентам продукта к решению проблем, которые с ним связаны в процессах его использования, хранения, обслуживания и утилизации. Потенциальный рыночный объем этой сферы, называемой внутренней цепочкой ценности потребителей, по оценке авторов, в 10–20 раз превосходит объем рынка выпускаемого компанией продукта. Это неявные потребности клиентов. Их удовлетворение требует приведения в действие скрытых активов компании, а нередко — и формирования новых компетенций. В книге перечислены 18 видов таких активов, среди которых есть как те, которые принято называть нематериальными активами (интеллектуальная собственность, базы данных, бренды и др.), так и те, что в число последних обычно не включаются (позиция в цепочке поставок, уровень взаимодействия с клиентами, сообщество пользователей продукта компании и др.). Способствуя оптимизации расходов, сокращению производственных отходов, компания-поставщик тем самым добивается и собственного прибыльного роста. Возможные направления использования скрытых и явных активов компании представлены на схеме 2 стрелками 1–4.

Соотношение скрытых и явных активов компании и потребностей клиентов

 

С х е м а 2. Соотношение скрытых и явных активов компании и потребностей клиентов

В каждой компании есть не только скрытые активы, но и скрытые пассивы, последовательное выявление и устранение которых помогает ей расти, обеспечивая прибыль.

Подводя краткий итог изложенному, заметим, что чудесного, самого по себе происходящего избавления от опасностей кризиса не бывает. Оно происходит только благодаря сознательному, кропотливому использованию возможностей, которые есть всегда. Важно уметь видеть их, внимательно вглядываясь в реальность, и не упускать даже малейший представившийся шанс. Если все же ни возможностей, ни шансов нет, их придется создавать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

2. Касио Т. С братьями в одной упряжке. Моя биография. – М.: Япония сегодня, 1993. – 118 с.

3. Коттер Дж. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века: Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 254 с.

4. Котлер Ф., Картаджайя Х., Сетиаван И. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011. – 240 с.

5. Панасюк В.Н. Создание и развитие особой производственной системы ОАО «НИИМЭ и Микрон» // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 4.

6. Татаринов А.В. Развиваться, сохраняя верность принципам // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 12.

7. Чакраварти Б., Лоранж П. Прибыль или рост? Почему вам не нужно делать выбор. – СПб.: BestBusinessBooks, 2012. – 227 с.

8. Сливоцки А., Вайз Р. Как расти, когда рынки не растут (Зона прибыли): Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 256 с.

Автор: Пшенников В.В.
Рубрика: МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА

Статья размещена по адресу: http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=92333


info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014