Командная работа как ключевое конкурентное преимущество

«Конкурентное преимущество японского производства – в непревзойденном потенциале командного подхода к работе в низовых подразделениях», - этот тезис развивает в своем интервью японскому журналу «QC сакуру» (Кружки качества), №7 за 2005 г. президент, директор-представитель акционерной компании «ХИТАЧИ КЭНКИ» Сюнго Дадзай[1].

- Я слышал, что история деятельности кружков качества в компании ХИТАЧИ КЭНКИ уже насчитывает более 30 лет. Как Вы оцениваете работу команд низовых подразделений с позиции топ-менеджера?

В нашей компании деятельность кружков качества началась в 1974 году, с тех пор прошло уже 32 года. С того времени под воздействием изменений бизнес-среды изменилась и их деятельность, но не изменилась та серьезная роль, какую играют эти кружки в деле активизации работы на производственно-технологических участках, в деле повышения эффективности бизнеса, именно потому, что эти кружки берутся за усовершенствования и революционные изменения, действуя сквозным методом.

Кроме того, деятельность этих кружков важна и с точки зрения ее влияния на трудовой энтузиазм сотрудников, работающих на производственно-технологических участках.

Поразителен эффект от работы по усовершенствованию, если она проводится силами команд, организованных в низовых подразделениях

Таким образом, именно потому, что мы видим реальное значение кружков качества и для бизнеса в целом, и для работы на производственно-технологических участках, именно поэтому и через 30 лет работа кружков качества не затухает. Когда видишь, с какой серьезностью члены команд, улучив свободную минутку от своей оперативной работы, берутся за работу по усовершенствованию, понимаешь, что вот это и есть истинная красота.

- Что оказалось для Вас особенно памятным, если говорить о деятельности команд низовых подразделений?

Особенно врезалась в память отчетная корпоративная конференция по случаю 10-летия движения кружков качества. Конференция проходила в муниципальном дворце культуры города Цутиура, в киноконцертном зале вместимостью 1000 человек. Эта была грандиозная конференция: среди приглашенных были не только сотрудники нашей компании, но и представители деловых партнеров, и представители других компаний, работающих в префектуре Ибараки и тоже практикующих у себя кружки качества. Когда за докладами других компаний пошли доклады низовых команд нашей компании о результатах своей работы, я с волнением вслушивался в каждое слово. Без всяких прикрас, это были прекрасные доклады. «Наши люди – здорово держатся!», - не без гордости думал я.

- Ваша компания создает производственные базы и торговые филиалы не только внутри страны, но и во многих регионах за пределами Японии. На общекорпоративные отчетные конференции приезжают и представители этих филиалов?

На ежегодных общекорпоративных конференциях участвуют и представители наших зарубежных аффилированных компаний - из Китая, из Индонезии и других стран. В этом году мы специально планировали провести конференцию в Китае на заводе Айкоэ. Но, к сожалению, пришлось отказаться от этого намерения из-за опасений, связанных с событиями, о которых всем известно из средств массовой информации[2].

Так или иначе, но по гидравлическим одноковшовым экскаваторам, которые являются главным продуктом нашей компании, сейчас Япония занимает 80% мирового рынка. Первый гидравлический одноковшовый экскаватор вышел из ворот нашего завода в 1965 году. После этого, воспользовавшись тем, что мы оказались первой компанией, которая начала работать в этой отрасли, мы развернули активную экспансию и за рубежом. Теперь мы имеем свои производственные базы в трех частях света – в Северной Америке, Европе и Азии, и активно развиваем торговую сеть и сеть сервисных центров.

Теперь доля зарубежного бизнеса нашей компании достигла уровня 67%. Эта доля в недалеком будущем пробьет уровень в 70%. Естественно, неуклонно увеличивается и количество персонала, работающего в аффилированных компаниях за рубежом. Работники этих компаний тоже энергично включились в командное движение низовых подразделений.

- Культура и менталитет представителей других наций, работающих в ваших компаниях за рубежом, отличаются от японской культуры и менталитета, не так ли? Эти различия, ведь, вызывают очень много проблем?

Я четыре года проработал в качестве представителя учредителя на нашем, действующем в форме совместного предприятия, индонезийском заводе начиная с 1991 года, с момента его пуска, и там я понял, что мнение о том, что азиаты не очень, мягко говоря, трудолюбивы, не более чем миф. Стремление к производительному труду у народов всех стран одинаково, и я это подтверждаю. И в Индонезии только скажи, давай-ка сделаем вот такую штуку, и все сразу же хватаются за дело.

Но все-таки это жаркая страна, поэтому там глупо требовать, чтобы все работали строго с восьми утра до пяти вечера без передышки. Обязательно нужен перерыв на отдых. Да и темп работы там у людей неспешный, и ничего с этим не поделаешь. Можно сказать, что создание условий труда, адаптированных к условиям местной среды, это все-таки больше проблема менеджмента, а не местных рабочих.

Духовная основа производства в том, что люди всюду одинаковы

К слову, это индонезийское совместное предприятие было создано на базе компании по производству сварных комплектующих и комплектующих, производимых методом машинной резки металлов. Мы решили внедрить на этом предприятии свои технологии, чтобы на нем можно было производить строительную технику.

Понятно, что если специализироваться только на строительной технике, рано или поздно наступит период низкого спроса на нее, поэтому мы решили вдохнуть новую жизнь в ранее имеющиеся технологии сварки и обработки металлов резанием и поискать, какие конечные продукты можно производить с использованием этих технологий.

Получили заказы на фильтры для электростанций, автоклавов и баллонов со сжатым газом и быстро приступили к их производству. Думаю, что такое стало возможным не только потому, что это предприятие владело соответствующими технологиями, но и потому, что людей охватил сильный трудовой настрой.

Прошло несколько лет. В Азии летом 1997 года разразился финансовый кризис. Экономический хаос, вызванный резким экономическим спадом, в Индонезии был ужасен. Спрос на строительную технику упал до нуля. Но ведь мы не зря занимались диверсификацией, и эта компания смогла преодолеть кризис, не уволив ни одного сотрудника. Если бы она специализировалась только на строительной технике, она наверняка бы обанкротилась.

- Сейчас все находятся в тревожном ожидании из-за столкновения японской обрабатывающей промышленности с китайской конкуренцией. По Вашему мнению, в чем заключается сила Японии, ее конкурентные преимущества?

На самом деле правы те, кто утверждает, что конкуренция с европейскими странами, с азиатскими странами, в первую очередь – с Китаем, поставила японскую обрабатывающую промышленность в такую позицию, что она вынуждена активно включаться в революционные производственные изменения.

Однако если вы спросите, в чем сила Японии, я отвечу, что мы побеждаем и Европу, и США, и Китай за счет активизации командной работы в низовых подразделениях. Командная работа в низовых подразделениях невозможна там, где господствует принцип индивидуализма. В команде должна царить атмосфера согласия и взаимовыручки.

Сила производства – в работе команд, организованных в низовых подразделениях

Тяжелое машиностроение, в том числе – и производство строительной техники, – это мир, основанный на принципах эмпиризма и эмпирического инжиниринга. В силу этого крайне важна передача технологий и мастерства от ветеранов новичкам, а для этого должен существовать на фирме такой мощный ресурс, как командная работа в низовых подразделениях.

Как бы то ни было, а даже система пожизненного найма, которая повсюду подвергается критике, – является оптимальной системой найма для такого производства, как тяжелое машиностроение, где важны опыт и командная работа.

Кроме того, строительная техника собирается из огромного количества разнообразных деталей. И никогда мы не добьемся производства качественной продукции, если у нас не будет слаженной командной работы с заводами-подрядчиками, обеспечивающими нас материалами и комплектующими.

- Последний вопрос. Что вы ожидаете от командной работы в низовых подразделениях сейчас?

Не правда ли, красив вид печатающей шаг колоны, шагающей под барабанный бой? Если говорить о моих желаниях… Я хотел бы видеть, как люди рвутся в бой, сжимая в руках повышенные целевые задания.

Все люди должны суметь понять и научиться работать в команде, организованной в своем низовом подразделении, при этом нужно понимать, что вся командная работа реализуется в рамках классического управленческого цикла «спланируй-сделай-проверь-скорректируй» (Plan-Do-Check-Action - PDCA). И в этом смысле не надо брать только простые проекты, нужно, наоборот, браться за серьезные проекты, во время реализации которых могут возникнуть искрометные, экстраординарные идеи. Вот так я все это понимаю.

[1] Перевод с японского А.Н. Стерляжникова.
[2] Имеются ввиду антияпонские демонстрации в Китае, вызванные искажениями, по мнению китайской стороны, при трактовке в японских школьных учебниках сути японской оккупации Китая в годы 2-й Мировой войны, - прим. переводчика.
info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014