Внедрение системы ТРМ: продолжение следует

Федина С.Ю. Бурашников А.Ю. Внедрение системы  ТРМ: продолжение следует.

 

Наш журнал, начиная с июля 2003 г., подробно информировал читателей о развертывании работ на начальных этапах освоения системы ТРМ (Total Productive Maintenance — производственное обслуживание оборудования с участием всего персонала) на ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва). Мы благодарим руководство ОАО «Большевик» за предоставленную возможность следить за развитием событий на этом предприятии.

С июля 2002 г. в Производственной дирекции (ныне Дирекция по поставкам) ОАО «Большевик» было начато внедрение системы ТРМ. Вначале — подготовка к внедрению (обучение персонала, формирование генерального плана внедрения системы и планов мероприятий по 10 направлениям, деятельность проектных групп, создание организационной структуры проекта). Далее — официальное объявление о внедрении проекта ТРМ, а в 2003 г. начался этап реализации, включающий в себя развертывание деятельности модельных и рабочих групп ТРМ, а также тематических групп. Проект внедряется поэтапно по каждому направлению1.

 При реализации мероприятий главного направления ТРМ —самостоятельного обслуживания оборудования операторами (СООО) — в цехах № 1 и 3 рабочими группами ТРМ к ноябрю 2005 г. было пройдено три первых шага: «Чистка и уборка, совмещаемые с проверкой»; «Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам»; «Разработка Временных норм (карт) чистки, смазки, проверки» (т. е. завершился первый этап СООО, начавшийся в декабре 2003 г.).

Проводя анализ динамики изменений в работе оборудования и персонала, которая была достигнута за период внедрения системы ТРМ, мы опирались на:

1)  результаты анкетирования членов рабочих групп ТРМ;

2)  результаты позитивных изменений от внедрения предложений;

3)  эффекты, полученные от разработки Временных норм чистки, смазки, проверки;

4)  результаты изменений в организации работы по чистке оборудования, позволяющие повысить эффективность использования оборудования;

5)  результаты изменения состояния оборудования.

1. Результаты анкетирования членов рабочих групп ТРМ. На начальном этапе внедрения проекта позиция операторов по отношению к ТРМ характеризовалась преимущественно пассивным и реактивным поведением, низкой познавательной активностью и нежеланием обучаться.

С целью выявления произошедших изменений в отношении персонала к проекту в сентябре 2005 г. было проведено анонимное анкетирование. Собираемость анкет составила 62%. На основании полученных данных делались выводы о степени вовлеченности персонала в проект ТРМ.

Анкетирование показало, что уровень реальной вовлеченности в проект составляет 83,3%, т. е. сохраняется сравнительно небольшой процент людей, считающих внедрение системы ТРМ неприемлемым для себя, так как реализация проекта подразумевает выполнение дополнительных обязанностей, а в условиях современного технического прогресса на это просто нет времени: надо менять годами сложившийся порядок вещей. В результате проведения мероприятий шага 4 СООО мы планируем повысить уровень вовлеченности до 95%.

Уровень активности операторов возрос до 70% (на начальной стадии этот показатель не превышал 18—24%), уровень познавательной активности составляет 73%. Таким образом, реальное изменение производственного поведения в направлении активной позиции произошло у 2/3 персонала цехов, что является, на наш взгляд, хорошим показателем.

Необходимо отметить, что проактивность членов рабочих групп ТРМ (способность прогнозировать развитие событий и анализировать их последствия, выбирая лучшие варианты) пока еще не достигла нужного уровня. Но, с другой стороны, 72,2% респондентов заявили о своем желании продолжать обучение по СООО, и этот факт также говорит о повышении уровня производственного поведения.

2. Результаты изменений от внедрения предложений, поданных членами рабочих групп. За почти двухлетний период членами рабочих групп ТРМ было подано 600 предложений, из которых:

•   внедрено—68%;

•   внедряется —25%;

•   отклонено—менее 7%.

Основная часть предложений направлена на совершенствование условий труда, и их внедрение имело в первую очередь социальный эффект. Предложения, подкрепленные техническими решениями (эскизы, схемы, технические описания) составляли 10–15%. Предложений, имеющих экономический эффект, было подано 20—25%.

Можно констатировать, что решения, найденные и реализованные операторами на отдельных видах оборудования, постепенно накапливались и позволили:

•   получить локальный экономический эффект;

•   облегчить труд операторов при чистке машин;

•   улучшить санитарное состояние оборудования;

•   сократить кратковременные остановы оборудования.

В конечном счете все улучшения приведут к существенному росту качества, сокращению затрат и росту производительности.

3. Эффект, полученный от разработки. Временные нормы чистки, смазки, проверки. Участники рабочих групп на шаге 3 СООО разрабатывали Временные нормы, совершенствуя чистку, смазку, проверку и отражая требования к выполнению этих процессов в соответствующих разделах Временных норм.

За период освоения шага разработано Временных норм:

•   чистки — 120;

•   смазки — 90;

•   проверки — 18.

Регламентации рабочих групп во Временные нормы процессов чистки, смазки, проверки позволили:

•   сформировать подробный перечень операций процессов чистки, смазки, проверки оборудования, закрепленного за каждой группой;

•   сделать наглядную и удобную для обучения и проверки форму представления Временных норм (в таблицах с фотографиями, схемами);

•   определить функции по обслуживанию оборудования, которые могут быть переданы от технических служб операторам;

•   обеспечить фиксацию норм безопасности, норм времени и периодичности всех работ.

Наиболее значимый практический результат — достигнутое многими рабочими группами сокращение времени чистки.

Следует особо отметить тот факт, что на сокращение времени указали сами операторы, т. е. работники, которые лишь опосредованно заинтересованы в сокращении продолжительности чистки. Сокращение затрат времени на чистку более чем одной машины свидетельствует об активной работе группы в целом, а не только ее лидеров. Это означает, что при правильной организации труда и распределении ресурсов во время проведения чисток, на большинстве из участков практически без затрат можно получить сокращение времени чистки по линии в целом. В результате будет сэкономлено время на плановые остановы для проведения чистки, что позволит наращивать производство без ввода дополнительного оборудования.

Применение нового инвентаря и моющих средств, которые рабочие имели возможность самостоятельно выбрать при разработке Временных норм, позволило повысить качество чистки и сократить трудоемкость работ. На основании запросов рабочих групп и их потребностей был сформирован каталог уборочного инвентаря.

За полгода эксплуатации не было случаев поломок или возврата нового инвентаря из-за его непригодности, повысилось качество чистки.

4. Результаты изменений в организации работы по чистке оборудования. Фиксирование членами рабочих групп последовательности операций чистки во Временных нормах и регламентация этого процесса создали хорошие предпосылки для последующих действий по повышению использования оборудования на производственных линиях в целом.

После того как работы по чистке машин и узлов оборудования отдельных линий были представлены в виде диаграммы Гантта, удалось выявить критические и субкритические (наиболее трудоемкие) участки работы, на которые и был направлен поиск решений. Найденные решения относились как к лучшей организации труда (перераспределение работы между операторами, запараллеливание ручных и аппаратурных процессов чистки), так и к внедрению новых технических решений.

5. Результаты изменения состояния оборудования. По оценке руководителей цехов № 1 и 3 и специалистов Дирекции по поставкам к концу первого этапа внедрения СООО в результате деятельности рабочих групп ТРМ заметно улучшилось санитарное и техническое состояние оборудования.

По завершении третьего шага СООО участники рабочих групп оценили по пятибалльной шкале состояние оборудования для 39 групп ТРМ (см. таблицу).

Состояние оборудования

Средний балл
Отсутствие пыли, грязи, ржавчины,
инородных тел на всех частях
оборудования и оснастки

4,14

Отсутствие видимого износа и
аномалий в работе оборудования (потеря и
ослабление крепежа, люфты, трещины,
сколы, посторонний шум)

4,00

Исправность предохранительных устройств

4,70

Читаемость и правильность указателей и
надписей на оборудовании и пультах управления

4,17

Можно отметить, что такие значения среднего балла при самооценке рабочими группами состояния оборудования после завершения первого этапа СООО представляются вполне удовлетворительными. Но, конечно, средний балл по указанным параметрам должен приближаться к 5. Над этим предстоит работать во время прохождения шага 4, последовательно проверяя все подсистемы оборудования и добиваясь их чистоты.

Мы имеем все основания надеяться, что в результате освоения рабочими группами ТРМ трех шагов первого этапа СООО, последовательного использования разработанных ими 120 Временных норм чистки, 90 Временных норм смазки и 18 Временных норм проверки на производстве будут созданы базовые условия содержания и эксплуатации оборудования, что обеспечит сокращение как продолжительных остановов оборудования из-за поломок, так и кратковременных приостановок оборудования из-за неисправностей.

Второй этап СООО начался с шага 4!

Мероприятия первого этапа СООО создали хорошие предпосылки для следующих шагов в повышении эффективности использования оборудования и развития персонала.

С декабря 2005 г. мы приступили к реализации мероприятий шага 4 СООО системы ТРМ, который называется «Общая проверка». Основными целями этого шага являются:

•   изучение операторами конструкции, функций оборудования и норм соблюдения его идеального состояния;

•   приобретение навыков проверки основных механизмов и частей оборудования;

•   инспекция всех основных функциональных частей оборудования, выявление скрытых дефектов и восстановление оборудования до его исходного состояния;

•   сплоченная работа операторов на линии и механиков.

Форма обучения на этом шаге претерпела изменения. Вначале были обучены инженеры-механики, которые затем обучали линейных руководителей в цехах и ремонтников. Операторы обучались ремонтниками непосредственно на рабочих местах по конкретной подсистеме оборудования, закрепленного за рабочей группой. Была проведена совместная работа ремонтников и операторов по определению пунктов проверки подсистемы.

Все отклонения от нормы в работе подсистемы оборудования фиксируются операторами в Листке аномалий (ежесменно). Для каждой рабочей группы создан свой Листок аномалий с указанием узлов, необходимых для проверки и находящихся в зоне ответственности непосредственно данной группы (объектами проверки были выбраны приводные устройства, гидравлика, пневматика, узлы крепления). Представители технических служб анализируют потенциальную неисправность и в случае ее правильного выявления оператором предпринимают необходимые меры по устранению. Если оператор не сумел правильно выявить аномалию, проводится дополнительное обучение.

Ежедневный просмотр заполненных Листков аномалий представителями технических служб позволяет сконцентрироваться на тех проблемах, которые требуют немедленной реакции, а также исследовать причины аномалий, разрабатывать постоянные контрмеры. Проводя мониторинг Листков аномалий, представители технических служб делают в них необходимые пометки (возможный вариант решения проблемы, дату устранения, правильность выявления и т. д.), что является для операторов одним из механизмов получения обратной связи.

В будущем анализ Листков аномалий позволит не только своевременно реагировать на симптомы, но и находить первопричины простоев оборудования. Если внимательно взглянуть на аномалию и место, где она возникла, выявить первопричину, то можно устранить проблему в режиме реального времени, не привлекая дополнительных финансовых и человеческих ресурсов. А это уже переход на качественно новый уровень производства. (Кроме того, наиболее эффективные процедуры по устранению неисправностей и обеспечению качества впоследствии будут стандартизованы, но для этого необходимо пройти еще два  шага СООО.)

По итогам прохождения шага 4 СООО (т. е. всех подсистем оборудования) для каждой рабочей группы будет создан унифицированный бланк общей проверки закрепленного за ней оборудования.

На шаге 4, наряду с выполнением операторами своих традиционных функций, деятельность по совершенствованию процессов чистки, смазки, проверки оборудования, включая и использование приемов визуализации этих процессов, получает все большее развитие. Именно это позволяет операторам быстро, качественно, эффективно выполнять функции как по выпуску продукции, так и по обслуживанию оборудования.

Основной центр тяжести в продвижении самостоятельного обслуживания оборудования операторами на этом шаге постепенно смещается от специально созданной ранее Группы ТРМ в сторону сменных менеджеров цехов. На первом этапе внедрения СООО они чаще соглашались с ролью ведомых в рамках проекта, а теперь им предстоит стать ведущими в отношении организации деятельности рабочих групп.

Один из самых сложных моментов при внедрении системы ТРМ, как показала наша практика, — обеспечение непрерывности деятельности по проекту. Он не может приостановиться, «передохнуть» на какое-то время (хотя переходы от более интенсивных отрезков движения к менее напряженным периодам вполне естественны). Участники проекта ТРМ и, в первую очередь, рабочие должны постепенно проникнуться мыслью, что ТРМ — это не очередная кампания, а система «навсегда», что без нее не добиться конкурентных преимуществ в условиях ужесточения борьбы производителей на рынке кондитерских изделий. Поэтому — никаких остановок, только вперед, работать на опережение конкурентов!

Успех внедрения проекта напрямую зависит также и от других факторов, в частности, важную роль играют:

•   содействие его продвижению и вовлечение ключевых представителей компании в работу по проекту;

•   эффективность системы обучения персонала деятельности в рамках ТРМ;

•   адаптация японской системы под конкретное предприятие;

•   разработка поэтапного плана внедрения и планов мероприятий по соответствующим направлениям системы «Производительное обслуживание оборудования с участием всего персонала».

ТРМ — система постоянного действия, предназначенная для измерения качества работы и принятия мер по совершенствованию процессов. Она направлена на обеспечение непрерывного улучшения качества продукции, состояния оборудования и развитие персонала. Основной акцент в развертывании проекта, по нашему мнению, следует делать на усиление вовлеченности персонала, работу в команде и повышение ответственности.

Публикацию подготовили:
С.Ю. Федина, координатор проектов, специалист по коммуникациям
 проекта ТРМ;
А.Ю. Бурашников, кандидат технических наук, менеджер проектов,
 руководитель группы ТРМ ОАО «Большевик»

 

Статья опубликована в журнале «Методы менеджмента качества», 2006,  №2.



1 См.: Пшенникова М.В. Система TPM: хроника внедрения // ММК. – 2005. – №10. – С. 13– 15. — Прим. ред.

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014