Сегодня нужна новая модель управления

С 2014 г. в журнале появится новая постоянная рубрика «Модель устойчивого прибыльного роста». Сегодня на наши вопросы отвечает автор идеи и ведущий рубрики Вячеслав Васильевич Пшенников, ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва).

В.В. Пшенников — консультант по стратегическому управлению и организационному развитию. Руководитель долгосрочных (более двух лет) консалтинговых проектов по развертыванию систем 5S, JIT, TQM, ТРМ, кайдзэн и других элементов концепции «Бережливое производство» на российских и казахстанских предприятиях. Провел более 70 открытых и корпоративных семинаров и семинаров-тренингов по бережливому производству. Преподаватель (с 2006 г.) учебного курса «Кайдзэн» по программе МВА в Институте экономики и финансов «Синергия». Автор книги «Японский менеджмент: уроки для нас», и более 40 аналитических публикаций в журналах «Методы менеджмента качества», «Мировая энергетика», «Стандарты и качество», «Япония сегодня», «Вестник РАН».

ММК: Вячеслав Васильевич, расскажите, пожалуйста, как возникла идея рубрики?

Просто пришла пора подвести некий итог начавшегося с 2000-х годов периода, когда многие российские предприятия, продолжая поиски собственных подходов к управлению в условиях рынка, открыли для себя и начали осваивать популярные в мировой практике управления концепции менеджмента. Речь идет, прежде всего, о системе менеджмента качества, идеология которой содержится в стандартах ISO серии 9000, о теории ограничений систем Э. Голдратта, разумеется, о концепции «Бережливое производство» (TPS/Lean) и др. Усилия в этом направлении предпринимались немалые как со стороны, прежде всего, энтузиастов —руководителей предприятий (справедливости ради надо отметить, весьма немногочисленных), так и со стороны издателей деловой литературы, консультантов, преподавателей учебных центров. Однако в результате созданы лишь прецеденты успешного развития компаний. Значительного эффекта, который могло бы и должно бы дать следование принципам перечисленных концепций, не получилось. Говорить о создании в России модели управления предприятиями, обеспечивающей устойчивый прибыльный рост, к сожалению, не приходится. Самое время разобраться в том, что, собственно, произошло и происходит и почему, и что надо предпринять.

ММК: Не секрет, что сейчас наблюдаются кризисные явления, выражающиеся в замедлении промышленного роста со всеми вытекающими отсюда последствиями. Уместно ли говорить в этой ситуации о росте?

А когда же еще об этом говорить?! Тем более, что трудно привести более яркий пример слепоты общественного мнения, в данном случае — российского, чем в вопросе о том, что касается надвигающегося экономического кризиса. При объяснении его причин и соответственно выработке мер акцент делается на макроэкономические факторы — изменение ставок по кредитам, регулирование цен на продукцию так называемых естественных монополий, перераспределение налоговой нагрузки. В то же время остаются в тени его ключевые моменты — микроэкономические аспекты, под которыми подразумеваются реальные цели и подходы к управлению предприятиями. Хотя именно стихийно сформировавшаяся в нашей стране и доминирующая сегодня модель управления компаниями и является основным фактором, порождающим проблемы как в экономике, так и в социальной сфере.

ММК: И в чем же суть этой действующей модели, которая, по Вашим словам, служит источником столь многих бед?

Если кратко, то в понимании компании исключительно как механизма для извлечения прибыли в интересах ее владельцев, нередко озабоченных не перспективным развитием своего бизнеса, а вычерпыванием до дна созданного ранее интеллектуального и природного потенциала. К слову, в наиболее успешных странах сложилось иное представление о компании: это — стремление к достижению долгосрочных целей, предполагающее не только эффективное использование находящихся в ее распоряжении человеческих, информационных и материальных ресурсов, но и их постоянное развитие и приумножение. Получение стабильной прибыли здесь — естественный результат удовлетворения запросов потребителей и решения общественных проблем. А внутри организации происходит смещение акцента с управления ресурсами и отдельными функциями на создание потенциала и интеграцию функций.

Какое-то время, конечно, можно повышать личные доходы, урезая затраты и не расходуя средства на закупку нового оборудования. Можно не думать о росте продаж, повышая прибыль за счет сокращения персонала и замораживания заработной платы, сужая тем самым платежеспособный спрос. Однако этот путь когда-то завершается. И, похоже, сейчас именно это и произошло. Нынешние экономические реалии формируют запрос на новую бизнес-модель.

ММК: Но Вы же сами начали беседу с того, что наше бизнес-сообщество пыталось действовать, руководствуясь передовыми подходами к управлению. Выходит, подходы эти оказались не очень удачными?

Да нет, «на зеркало неча пенять». Вопрос не в самих подходах, а с одной стороны, в ценностях и целях, на основе которых эти подходы применяются, с другой, — в полноте их освоения. Сертификатов, подтверждающих соответствие СМК предприятий требованиям стандарта ISO 9001, выдано немало. А на многих ли из этих предприятий действительно следуют принципам менеджмента качества, т. е. не букве, а духу стандартов?

Или взять освоение концепции «Бережливое производство». Здесь явный перекос в сторону сокращения затрат, порой, и тех, что необходимы с точки зрения долгосрочной перспективы. Поиск же новых рынков, выявление и максимально полное использование возникающих рыночных возможностей разработка новых продуктов и услуг, по меньшей мере, — не на первом плане. Можно дискутировать, плохо это или хорошо на определенном этапе, но важно представлять последствия. А они таковы, что происходит перенасыщение рынков, чрезмерная конкуренция в традиционных их секторах, снижение цен и, как следствие, прибыльности вплоть до продаж по демпинговым ценам. Конечно, это не относится к компаниям-монополистам.

ММК: Что же вы предлагаете?

Начать на страницах журнала дискуссию и обмен мнениями (подчеркиваю, основанными на реальном опыте и фактах) по выработке бизнес-модели для нынешнего этапа развития нашей страны. Основное внимание уделить поискам ответов на вопрос: «почему применение тех или иных организационных систем и инструментов так редко приводит к ожидаемым результатам?»

ММК: Опять искать некий шаблон, универсальное «лекарство»?

Знаю, этот тезис у многих вызовет возражения: мол, такой модели быть не может, все отрасли, не говоря уже о компаниях, очень разные и т. п. Но как быть с опытом тех стран, где такого рода бизнес-модели созданы и неплохо «работают»? В доказательство сошлюсь на уже набивший оскомину отечественным любителям самобытности опыт Японии. Или не столь одиозный, видимо, потому что менее известный, опыт Южной Кореи, Финляндии и многих других. Да речь вовсе и не о том, чтобы всех постричь под одну гребенку. В области управления важно обобщить и переосмыслить накопленный опыт, увидеть те ростки нового, которые принесут обильные плоды в будущем. Подлинные универсализм и единство могут быть только в многообразии, когда общие разумные принципы творчески, но последовательно применяются в разных сферах, отраслях, сегментах рынка.

Из сказанного, наверное, ясно, что такого рода модель может быть создана только объединенными усилиями многих владельцев компаний, менеджеров, специалистов. Пользуясь случаем, хочу пригласить к сотрудничеству на страницах журнала всех, кто располагает хотя бы небольшими крупицами реального опыта по преобразованию предприятий на принципах новой эпохи в управлении.

ММК: Вячеслав Васильевич, благодарю за предоставленное интервью. Надеюсь, ваш призыв будет услышан теми, кто готов поделиться опытом, и стать автором нашего журнала.

Беседу вела С.Э. Кедрова

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014