2 От бережливого производства

В.Е. Растимешин, Т.М. Куприянова

От бережливого производства — к бережливым офисам, логистике, сервису!

Часть 2.

Повышаем устойчивость программы «Офис-кайдзэн» — развертываем деятельность МАЛЫХ ГРУПП

Наиболее массовой формой реализации программы «Офис-кайдзэн» являются малые офисные группы (МГ), в состав которых входит практически весь офисный персонал компании. Их деятельность имеет свою специфику и дает системный результат в развитии персонала компании, повышении уровня культуры офисного труда, устранении мелких, но в общей сложности весьма значительных потерь, формировании высокоэффективных и сплоченных трудовых коллективов.

Остановимся несколько подробнее на деятельности малых офисных групп.

Малая группа — это группа людей, которые выполняют задачи в рамках похожих, взаимосвязанных или смежных офисных процессов в необходимой физической близости друг от друга в течение большей части рабочего дня.

1. Принципы организации МГ:

численность МГ должна быть примерно 7+2 человека (обеспечиваются управляемость, прямые коммуникации, рабочее взаимодействие);

в одну МГ входят работники только одного подразделения, преимущественно работающие в одном кабинете. Например, в подразделении с численностью 20 человек лучше создать две–три МГ.

2. Цели МГ:

исключение потерь и повышение эффективности в текущей офисной деятельности;

развитие персонала, повышение его профессиональных, менеджерских компетенций, совершенствование личностных навыков работы;

создание основы для делегирования существенной части функций на нижний уровень управления.

3. Инструменты деятельности МГ* (формы работы):

*Инструменты МГ, рекомендованные У. Ларо [4], адаптированы нами для российских предприятий в ходе консультационной практики.

ежедневные 10-минутные СОВЕЩАНИЯ (стоя у Рабочего стенда);

рабочий СТЕНД — средство визуального менеджмента (главное информационное табло МГ);

КАЙДЗЭН-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ в форме кайдзэн-предложений или «Уроков по одному вопросу — OPL», решения локальных проблем с использованием специальных технологий;

кратковременное ЛИДЕРСТВО (участие лидера в решении проблем членов МГ и делегирование ответственности членам МГ за отдельные мероприятия или поручения лидера МГ);

разработка и реализация планов по программе «10 КЛЮЧЕЙ» для офиса — 10 направлений совершенствования офисной деятельности.

Хотя все инструменты деятельности МГ интересны и имеют свою специфику, остановимся на программе «10 ключей» как наименее известной в отечественной практике. Эта программа представляет собой анализ, планирование и реализацию действий по долговременному комплексному улучшению деятельности малых офисных групп и, соответственно, офиса в целом.

Механизм реализации программы «10 ключей»:

1. Каждая МГ выполняет самооценку по специальным тестовым таблицам, форма которых приведена в табл. 3. Члены МГ определяют стартовый уровень группы — как сумму баллов по каждому из трех–четырех ключей, выбранных для продвижения на определенный период.

Таблица 3

Схема оценки уровня развития МГ по каждому из ключей

№ уровня

Наименование уровня

Описание критерия

Количество баллов по критерию

(0-5)

Всего по уровню

1

Начинающий

1


Макс. 20

2


3


4


2

Базовый

1


Макс. 20

2


3


4


3

Ведущий

1


Макс. 20

2


3


4


4

Мировой

1


Макс. 20

2


3


4


5

Лидирующий

1


Макс. 20

2


3


4


ВСЕГО:

Макс. 100

В табл. 4 приведен пример одной из тест-таблиц для оценки уровня развития МГ по ключу 1.2. «Упорядочение/5S» в офисе».

Таблица 4

Ключ 1.2. «Упорядочение/5S» в офисе

№ уровня

Наиме-нование уровня

Описание критерия

Количество баллов по критерию (0-5)

Всего по уров-ню

1

Начинающий

1. Все члены МГ знают содержание системы «Упорядочение/5S» и ее основные принципы. Между членами МГ распределены сферы ответственности по наведению порядка


Макс. 20

2.В группе составлен (уточнен) Классификатор предметов и заполнены Списки предметов № 1, № 2, № 3


3. Из помещения удалены явно ненужные предметы (испорченные, неиспользуемые, находящиеся в избыточном количестве)


4. В основном удалены устаревшие документы на бумажных носителях, и начато удаление ненужных документов на электронных носителях


2

Базовый

1.Выработаны правила по удалению ненужного из материальной среды офиса, из документации на бумажных и электронных носителях


Макс. 20

2.Предметы общего пользования (оргтехника, документация) размещены рационально: обеспечены быстрота поиска (за 30 сек), легкость и безопасность доступа


3.Места хранения (шкафы, полки, стеллажи, тумбы и проч.) визуализированы надписями, пиктограммами, цветовой индикацией и т.п.


4.На рабочих местах всех членов МГ поддерживаются рациональное размещение и визуализация. Информация на электронных носителях персонального компьютера размещена рационально и имеет однозначно понимаемые названия


3

Веду-щий

1.Определены и письменно зафиксированы правила рационального размещения предметов и их визуализации


Макс. 20

2.Планировка помещений группы в основном соответствует потоку выполняемых работ


3.Уборка, проверка и устранение неисправностей в офисной среде и оргтехнике проводятся регулярно


4.Информация на бумажных и электронных носителях проверяется регулярно, проводится ее восстановление и/или удаление ненужной


4

Миро-вой

1.Приняты меры по неисправностям и труднодоступным для уборки и проверки местам


Макс. 20

2.Выработаны и стандартизированы правила по трем первым принципам системы «Упорядочение/5S» в материальной и информационной среде


3.Уточнены и стандартизированы все знаки визуализации (размер, шрифт, цвет, форма и проч.)


4.Стандартизированы формы документации, используемые в МГ


5

Лиди-рующий

1.Система «Упорядочение/5S» ежедневно поддерживается всеми членами МГ, вошла в повседневную практику


Макс. 20

2.Все члены МГ соблюдают выработанные правила, которые актуальны и постоянно совершенствуются


3.Любой сотрудник МГ может быстро и безошибочно найти нужный предмет или документ (выполнить тест «30 секунд»)


4.Планировка помещения может мобильно меняться в зависимости от потребностей офисного процесса


ВСЕГО:

Макс. 100

2. МГ определяет, по каким ключам и какое продвижение она хочет осуществить за период (квартал/полугодие/год) и формирует планы по повышению уровня своего развития.

3. Выполнение планов отражается на Рабочем стенде и обсуждается на ежедневных совещаниях МГ.

4. В конце периода (квартала/полугодия/года) проводится новая оценка, выставляются достигнутые баллы, определяются новые целевые показатели по выбранным ключам и формируются планы на следующий период.

Приведем состав ключей, объединенных в три группы и используемых в нашей консультационной практике:

Группа 1. Развитие персонала МГ

1.1. Развитие МГ как команды.

1.2. «Упорядочение/5S» в офисе (в материальной среде и в документации на бумажных и электронных носителях).

1.3. Эффективное использование времени.

1.4. Развитие компетенций членов группы.

Группа 2. Использование инструментов деятельности МГ

2.1. Ежедневные совещания МГ.

2.2. Рабочий стенд МГ — инструмент визуального менеджмента.

2.3. Кайдзэн-деятельность: подача кайдзэн-предложений, создание «Уроков по одному вопросу — OPL», решение локальных проблем.

Группа 3. Эффективность выполнения производственных функций

3.1. Целеустремленность и эффективность МГ в достижении целевых показателей.

3.2. Удовлетворенность внутренних и внешних клиентов.

3.3. Бюджет и затраты МГ.

В некоторых случаях, в зависимости от специфики компании, состав ключей может изменяться: например, за счет таких ключей, как «Делегирование», «Компьютерная грамотность», «Описание и совершенствование процессов» (последняя тема входит в наш ключ 1.4), но желательно, чтобы общее число ключей не превышало 10.

Организация работы МГ по программе «10 ключей» может строиться как децентрализованно, когда каждая МГ выбирает свой приоритетный состав ключей (что целесообразно при высоком уровне организационного развития компании), так и централизованно, когда состав и порядок одновременно осваиваемых ключей определяется руководством компании совместно с консультантами. Возможен также вариант, при котором наряду с централизованно рекомендованными ключами наиболее продвинутые МГ дополнительно работают по нескольким другим или даже по всем 10 ключам одновременно.

Освоение каждого ключа начинается с проведения учебно-тренинговых занятий (внешними или внутренними консультантами) с лидерами МГ. На занятиях разбираются цели и технология реализации требований ключа, критерии оценки, контрольные листки для проверки промежуточного уровня, планы по реализации требований первого и второго уровней.

Далее лидеры должны провести каскадное обучение членов своих МГ, конкретизировать планы работы и приступить к их выполнению. Периодические (не реже одного раза в месяц) посещения МГ руководителями высшего уровня (кураторами направления) способствуют активизации работы МГ, оперативному обсуждению проблем и выяснению вопросов, объективной оценке достигнутых результатов и стимулированию за их достижение.

Деятельность МГ постепенно, но неуклонно меняет облик офисных помещений, организационный и психологический климат в них. Вот только несколько мнений, высказанных руководителями по поводу произошедших изменений:

Наведен порядок на рабочих столах. Удалено ненужное. Рационально размещены предметы (принтеры, шкафы, стеллаж с документами). В процессе совещаний используются средства визуального менеджмента (флип-чарт). Посредством перестановки рабочих мест, удаления ненужного, рационального размещения столов и оборудования было высвобождено место для организации рабочих мест для двух новых сотрудников.

Ежедневные совещания позволили повысить информированность членов МГ о задачах, решаемых группой, конкретизировать задачу каждого. В результате производственная деятельность группы стала более согласованной. Сокращено время на постановку и уяснение задач, поиск оптимальных путей решения, согласование действий, исключено ненужное дублирование функций членов группы.

Наведение порядка на рабочих местах членов МГ, удаление ненужного, в том числе и из компьютеров, позволило существенно сократить затраты времени на поиск необходимых документов и предметов. На поиск нужного документа как на бумажных, так и на электронных носителях теперь расходуется не более 30 секунд.

Произошло высвобождение рабочего пространства от документации прошлых периодов, их перенесли в архивное помещение.

Как правило, при наличии системного подхода и заинтересованности высших руководителей малые группы осваивают за полугодие на начинающем и базовом уровнях до пяти ключей. Это:

1.2. «Упорядочение/5S» в офисе.

1.4. Развитие компетенций членов группы.

2.1. Ежедневные совещания МГ.

2.2. Рабочий стенд МГ — инструмент визуального менеджмента.

2.3. Кайдзэн-деятельность: подача кайдзэн-предложений, создание «Уроков по одному вопросу — OPL», решение локальных проблем.

При этом начинающий уровень достигают почти все 100% МГ, базовый — примерно 25–30% из их числа, а ведущий — 10-15%. Около 10% МГ включают в орбиту своей деятельности большее количество ключей.

Остальные пять ключей добавляются по одному–два ежеквартально, чтобы достичь равномерного и качественного освоения программы.

Минимальные цели, которые ставят руководители бизнеса при реализации программы «10 ключей» — достижение в течение 2–2,5 лет всеми малыми группами уровня не ниже ведущего по всем ключам. При этом, по нашей практике, 15–20% МГ за это же время достигают мирового уровня. Думается, что за три–четыре года возможно достижение мирового и лидирующего уровней 50–60% МГ (эти консультационные проекты еще продолжаются).

Каждая МГ начинает жить как самостоятельный творческий организм, находит свои приемы и кайдзэн-решения.

Приведем перечень кайдзэн-решений и отдельных приемов в деятельности МГ, отмеченных нами в ходе только одной инспекции-консультации в малых группах технического блока предприятия:

на стендах МГ ведется Лист регистрации и отслеживания кайдзэн-предложений (выполненные предложения вычеркиваются, а новые распечатываются на следующем листе);

на одном из стендов МГ представлено лучшее кайдзэн-предложение с его иллюстрацией в формате «Было – Стало»;

активно используется на стенде «Поле для записей» (1 или 2 листа формата А3, которые крепятся на стенде или рядом с ним), где размещаются рекомендации и напоминания по содержанию текущей работы подразделения;

на стенде указаны дата обновления материалов (еженедельно в понедельник до 16.30) и ответственный член МГ;

канцелярские принадлежности для записей и крепления материалов на стенде располагаются в специальных прозрачных пакетиках, прикрепленных к его рамке;

число кайдзэн-предложений, поданных членами МГ, наглядно обозначается на стенде «звездочками» напротив фамилии каждого члена МГ;

рядом с каждым стендом расположена коробка с экземплярами методических материалов по ключам (каждый член МГ может взять для ознакомления материал по любому из ключей, а потом вернуть его обратно);

на специальном столе выставлены натурные образцы лазерного раскроя листового металла разной толщины, различных вкладышей, прижимов для сварочных стапелей, что служит приемом защиты от ошибок (пока-ёкэ);

с переходом к освоению ведущего уровня по ключу «Ежедневные совещания МГ» применяется смена сотрудников, ведущих совещания МГ;

представлены фотографии отдельных мест в офисе в формате «Было — Стало», т.е. происходящие изменения визуализируются;

дополнительные темы для обсуждения на совещании может предложить каждый из членов МГ в любой момент, записав свой вопрос на листке «Хочу обсудить». Ведущий следующего совещания ставит заявленный вопрос в повестку дня.

А вот как складывается кадзэн-деятельность МГ службы качества одного из наших клиентов.

МГ в корпусе окончательной сборки машин за первые несколько месяцев работы начала свою деятельность с улучшения организации рабочих мест. Члены группы удалили с рабочих мест все ненужное, сделали свободными подходы к каждому рабочему месту в цехе, визуализировали специальные зоны приемки продукции, организовали стенды для хранения мерительного инструмента, что позволило сократить время приемки каждой машины на 5–7 минут. Было назначено определенное время для приемки и вывоза несоответствующей продукции, что сократило потери на ожидании на 30 мин в день.

Одна из МГ, работающих в офисе службы качества, в рамках ключа 1.4. «Развитие компетенций членов группы» осуществила детальное описание выполняемых МГ процессов, провела работу по устранению выявленных при этом потерь. Только по процессу «Составление карт выявленных несоответствий» члены МГ сократили затраты времени на три часа на каждый документ: были исключены ручное заполнение журнала и последующий перенос информации в электронный вид (теперь вся информация сразу же фиксируется в компьютере, а затем распечатывается для практической работы на участке), усовершенствованы формы документов. По плану освоения этого же ключа составлен список компетенций всех сотрудников подразделения (членов МГ), определены ключевые компетенты по каждой из них, ведется взаимообучение членами МГ друг друга.

Каждый следующий ключ программы расширяет возможности, компетенции, квалификацию и слаженность работы членов МГ, оценки начинают расти одновременно почти по всем ключам за счет синергического эффекта. Члены МГ начинают работать по проекту все более самостоятельно — без контроля и напоминаний. Через полтора–два года после начала проекта уже никто не представляет, как можно было работать по-другому — без ежедневных утренних совещаний, визуализации динамики показателей работы на стенде, в беспорядке на столах и в компьютерах.

Многие участники таких программ делились с нами своими соображениями, что теперь очень быстро замечают отличия своей организации от других, в которых приходится бывать, и что не смогли бы теперь работать в организации, где беспорядок, отсутствует культура кайдзэн, не занимаются развитием персонала.

Есть ли финиш у программы «Офис-кайдзэн»?

Ощутимых и в значительной степени необратимых изменений эта программа позволяет достичь обычно через три–четыре года после начала ее реализации. Но это, конечно, не означает, что все проблемы решены и можно о ней забыть. Как и всякая искусственная система, программа «Офис-кайдзэн» требует постоянного поддержания и развития. Сам принцип достижения стратегического конкурентного преимущества не позволяет считать его раз и навсегда достигнутым: всегда могут появиться компании с более высоким потенциалом и темпами развития. Каждый период в жизни компании ставит перед ней новые цели и задачи, эффективному решению которых способствует «Офис-кайдзэн», но не делает это автоматически. Да и главная идея данной программы — лидерство — не предполагает остановку на этом пути.

ЛОГИСТИКА внешняя и внутренняя — как ей стать бережливой

В наше время одним из основных факторов обеспечения конкурентоспособности становится уже не производство продукции (услуги) в соответствии с требованиями клиента, а скорость и своевременность ее поставки с оптимальными затратами на достижение этой скорости и своевременности. Поэтому логистика с второстепенных ролей в производственной и коммерческой системах предприятия стремительно перемещается на первое место. Именно она может обеспечить:

минимизацию потерь в ЗАПАСАХ, т. е. снижение себестоимости продукции и рост прибыльности;

оптимальный выбор ПАРТНЕРОВ по всей логистической цепочке (пошаговая оптимизация структуры поставщиков, транспортных компаний, складской инфраструктуры, дилеров), установление долгосрочных и взаимовыгодных отношений с ними, т. е. устойчивость процесса;

минимизацию времени на ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ — скорость процесса доставки;

интегрированное СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ на логистические процессы за счет снижения потерь — эффективность коммерческой деятельности.

И, конечно, в ответ на практические запросы формируются и оттачиваются на практике разнообразные логистические концепции, в частности, такие как:

1. Система корпоративной логистики [10] — управление цепочками поставок (на всех уровнях перемещения товаров и услуг). Основная ее задача поиск лучших вариантов и компромиссов на каждом этапе и в каждом звене этой цепочки.

2. Трехуровневая модель производственной и коммерческой логистики [11], которая включает:

физический слой логистики — помещения, транспорт, оборудование, запасы;

обслуживание — действия персонала по транспортировке, хранению, комплектации, упаковке и проч.

информационный слой — информация, затраты, время на логистические процессы.

Данная модель предполагает работу по оптимизации и сопряжению всех трех уровней на каждом этапе логистической цепочки.

3. Модель логистического моста [10] — это возможность создавать для клиента наивысшую ценность без сбоев и потерь и с оптимальными затратами производителя, т. е. высоконадежная и эффективная логистическая модель, которая опирается на реализацию ее трех основных элементов (схема 5):

В свою очередь, три части «моста» реализуются в совокупности элементов следующего порядка, каждый из которых прорабатывается и оптимизируется в соответствии с определенными требованиями (схемы 6–8).

При всей привлекательности системного подхода данной концепции, исходя из нашего опыта, она пока еще слишком сложна для целостной реализации в практике отечественного бизнеса. В этой связи мы пришли к выводу, что на первом этапе работы, особенно во внутрипроизводственной логистике, целесообразно использовать более простой подход — выявление и сокращение основных потерь в логистическом процессе. Они связаны со следующими источниками потенциальных потерь [10]:

запасы;

транспортировка;

складские помещения и оборудование;

время, затрачиваемое на все элементы логистического процесса;

упаковка;

управление;

знания.

Далее мы разберем несколько подробнее потери в логистическом процессе и методы их сокращения.

Окончание следует.

Список использованной литературы

1.Джордж Л. М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

2.Теппинг, Д., Шукер, Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 208 с.

3.Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Пер с англ. – М.: ИКСИ, 2008 . – 204 с.

4.Ларо, У. Офис-кайдзен: Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 212 с.

5.Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. – М.: ИКСИ, 2008. – 248 с.

6.Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

7.Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технологии / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 440 с.

8.Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

9. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. - 288 с.

10.Голдсби, Т., Мартиченко, Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: Руководство по оптимизации логистических процессов. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 416 с.

11.Шехтер Д., Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер с англ. – М.: Претекст. 2008. – 230 с.

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014