«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса (окончание)

Что касается заинтересованности работников, то для ее достижения, по нашему мнению, необходимо:

  • вовлекать в процесс изменений работников, непосредственно занятых на данном участке (в анализ, выработку и реализацию решений) от начала и до конца проекта;
  • вырабатывать и осуществлять решения, соответствующие принципам и духу бережливого производства, т.е. устраняющие потери и создающие лучшие условия для работников (рационально организованные рабочие места, устранение/сокращение вредных и опасных факторов производства, создание условий для более высокой производительности, но не интенсивности труда и соответствующей заработной платы);
  • обеспечивать такие базовые условия развития Бережливого производства, как гарантия занятости работников при повышении производительности в результате реализации проектов, неухудшение условий и оплаты труда, справедливое распределение «плодов повышения производительности» (в терминологии японского менеджмента);
  • обучать персонал приемам поддержания и совершенствования построенного с его участием процесса;
  • стимулировать работы по поддержанию и совершенствованию процессов на участке.

В качестве внешнего условия сохранения результатов проекта на передний план выступает деятельность линейных руководителей (мастеров, начальников смен, начальников цехов), а также специалистов, работающих в производстве: технологов, плановиков, специалистов по оплате и организации труда, для чего они должны обладать определенной подготовкой в использовании методов бережливого производства и также непосредственно участвовать в проектах.

Но если пойти в наших рассуждениях немного дальше, то возникают закономерные вопросы: а почему приходится так много переделывать и перестраивать в действующем производстве, и не только в том, что сложилось десятилетия назад, но и построенном совсем недавно? Можно ли избежать этих переделок и связанных с ними потерь? Надо ли будет переучивать и искоренять старые привычки, если с самого начала строить процессы на принципах бережливого производства? Надо ли затрачивать усилия Проектной группы на поддержание результата, если его будет обеспечивать хозяин процесса: технолог, спроектировавший его бережливым, и мастер, понимающий, что именно бережливый процесс обеспечивает эффективность его работы? Да и операторов, пришедших на рационально организованные рабочие места, не надо будет переучивать и то и дело контролировать, а только обучать навыкам постоянного совершенствования, т.е. создания рабочего места – без потерь!

И это не заоблачные мечтания, а реальные проекты, осуществляемые теми, кто системно строит бережливое производство. Так, например, воспользовавшись зимним снижением конъюнктуры, один из наших клиентов провел обучение всех своих мастеров по программе, включавшей и основы бережливого производства, и его базовые инструменты, и навыки управления коллективом, и приемы повышения личной эффективности. Все занятия проводились в активной форме семинаров-тренингов, по каждой теме участники выполняли также практические задания у себя на участке, а в конце курса – подготавливали и защищали зачетную работу по бережливым преобразованиям, осуществленным на участке. Эта практика будет продолжена на регулярной основе. Уже подготовлена новая, углубленная программа, которая отвечает потребностям поддержки проектов, реализуемых пока силами Проектных групп.

В этом же ключе действует и программа «Мастер Бережливого производства», о которой мы писали год назад (см. ММК № 9 за 2008 г.), и эта практика себя оправдала.

Но настоящим прорывом к устойчивому построению бережливого производства, по нашему мнению, должна стать программа «Технолог бережливого производства». С ее реализацией все новые процессы будут проектироваться исходя из принципов бережливого производства, а уже действующие постепенно «кайдзениться» силами хозяев этих процессов - работников участков.

Суть программы состоит в следующем.

Она должна обеспечить теоретическую и практическую подготовку руководителей и специалистов технологической службы завода к эффективному участию в проектах по бережливому производству и создать условия для изначальной постановки на заводе конкурентоспособных производственных процессов.

Программа обучения рассчитана на 10 месяцев и включает следующие основные модули:

Модуль 1. Освоение основ бережливого производства

Модуль 2. Бережливый производственный поток и его формирование по стадиям процесса технологической подготовки производства

Модуль 3. Бережливое проектирование продукции и средств технологического оснащения как интегрированный процесс

Модуль 4. Проектирование бережливых производственных процессов. Построение Рабочих ячеек

Модуль 5. Проектирование и организация рабочих мест на принципах Бережливого производства. Реализация и сопровождение проектных решений в производстве

Модуль 6. Расчет запасов и методы их снижения

Модуль 7. Бережливая внутрипроизводственная логистика

Модуль 8. Вытягивающая система организации производства.

Модуль 9 Обеспечение стабильности и качества производственных процессов

Модуль 10. Подготовка и защита итоговой Проектной работы

Организация обучения предполагает:

  • аудиторное (очное) освоение теоретического материала (4 часа в месяц);
  • самостоятельное изучение участниками отдельных вопросов модулей
  • реализацию знаний, полученных по каждой теме, при выполнении практических учебных заданий по совершенствованию технологии на принципах бережливого производства (от 6 до 24 часов в месяц);
  • защиту выполненных заданий (мини-проектов) или тестирование по каждому модулю;
  • подготовку и защиту итоговой Проектной работы по завершении Программы обучения

Структура учебного процесса по времени следующая:

Теория (аудиторная работа) – 40 ч

Практика (самостоятельная работа) ~ 200 ч

Всего – 240 ч

Уже первые практические задания, выполненные участниками курса на производстве, показывают, какие огромные резервы по сокращению потерь кроются в этом в общем-то неплохо работающем производственном механизме. Производственные процессы, технологии, организация рабочих мест, которые использовались годами и считались нормой, под пристальным и подготовленным взглядом специалистов обнаружили свое несовершенство и массу возможностей для повышения эффективности.

На рис. 8 приведен пример технологического процесса, выполняемого двумя слесарями механосборочных работ

Рис. 8. Схема перемещения сборочного узла: до и после изменений

В ходе выполнения операций потери на лишние перемещения узла весом 44 кг на расстояние более 30 м и возврат работников обратно занимали более 20% времени всего процесса. Небольшая перепланировка участка и установка рольганга вместо использования напольного транспортера позволяют сэкономить 108 с рабочего времени на каждый узел, повысить производительность на этой операции примерно на 18% и сократить до минимума выполнение тяжелых ручных операций.

Чтобы избежать перепроизводства, т.е. изготовления ненужной продукции в высвобожденное время, за этим рабочим местом закрепляется еще одна операция, позволяющая выравнить загрузку обеих работников до времени такта и предоставить им возможность дополнительного заработка (в этом производстве действует сдельная система оплаты труда).

Приведем еще один пример совершенствования производственного процесса, теперь - на сварочных операциях. Проведенные технологом в ходе выполнения практического задания наблюдения и анализ выявили фактическое распределение затрат времени в процессе сварки, которое показано на рис. 9.

Рис. 9. Распределение затрат времени в процессе сварки сложного узла

Сформулированные технологом предложения по сокращению потерь из-за поисков и лишних хождений заключаются в следующем:

1.Установить сварочные приспособления на стеллаже упорядоченно, повесить идентификационные карточки с номерами, что уменьшает потери на поиск (11% времени)

2.Установить в сварочной кабине контейнер для мелких деталей, в которые сварщик в начале смены укладывает детали, необходимые для работы в соответствии со сменным заданием.

3.В кабине или возле кабины установить тару для мелких готовых узлов, в которую сварщик будет их складировать.

Установка контейнера и тары позволит ликвидировать потери на перемещение сварщика к месту складирования деталей и узлов - около 9,5% времени.

4.Приварить дополнительные полки к рабочему столу для хранения часто используемых приспособлений в кабине – сокращение 6,2% времени.

5.Уменьшить запасы деталей до уровня, необходимого для работы участка в течение одной смены. Это позволит не только сократить место под складирование деталей, но и рационально разместить все запасы.

Очевидно, что реализация этих предложений позволяет сократить более 26% затрат времени на выполнение процесса, т.е. на четверть повысить производительность. И такое улучшение не требует сколько-нибудь существенных финансовых затрат.

Предложения аналогичного или близкого уровня эффективности смогли сделать почти все участники курса, а некоторые из них сразу же приступили к их реализации.

Считаем, что следующим этапом в построении бережливой производственной системы этой компании должен стать проект «Конструктор бережливого производства». Таким образом, в движении «от конца - к началу» (производство – технология – проектирование продукции) мы последовательно устраняем потери, приближаясь к источнику многих из них.

4.А что же в офисе?

Наверное, при чтении статьи может возникнуть вопрос: а что же с бережливыми преобразованиями в офисном труде, разве в офисных подразделениях мало потерь, разве они не создают «ловушек времени» в процессе? Конечно, да. Делать офисные процессы бережливыми не просто нужно, а необходимо на всех этапах создания ценности – и особенно при разработке продукции, используя уникальный опыт бережливого проектирования «Тойоты» (5). И мы в консультационных проектах несколько раз предпринимали такие попытки, но они, как правило, носили локальный характер. В лучшем случае удавалось реализовать систему «Упорядочения/5S» в офисе и «откайдзенить» несколько процессов. Конечно, для создания по-настоящему бережливой компании этого недостаточно.

Занимаясь разработкой этой темы, мы пришли к выводу, что в мировой практике лин-проектов в офисной деятельности выделяются четыре основные тенденции (рис. 10):

1.Упорядочение материальной офисной среды (проекты «5S в офисе»), что чрезвычайно сильно сужает и поле решаемых задач, и возможные эффекты (9).

2.Атрибутация офисного труда с производственной деятельностью – построение сбалансированных производственных потоков (рабочих ячеек) в работе с документацией, что опять-таки охватывает только некоторую и зачастую не самую дорогостоящую часть офисной деятельности (преимущественно труд технических исполнителей, принимающих строго алгоритмизированные решения) (8).

3.Более разносторонний подход дает концепция «Бережливый сервис» (1 и 2), в которой широко используются ценностный подход и анализ процессов с позиции двух сторон: клиента и производителя услуги, но его инструментарий также носит ограниченный характер и не покрывает большую часть офисных процессов.

4.Наиболее универсальной представляется нам концепция «Офис-кайдзен» (6), которая предлагает многоуровневую модель совершенствования от самых простых действий на каждом рабочем месте (в Малой группе, в подразделении) до решения проблем организации силами Проектных групп и Кайдзен-команд, а также лидерства в этих процессах всего высшего руководства компании.

Следует заметить, что некоторые элементы этой концепции, по нашему мнению, не сработают в российских условиях. Например, оценка по 20 ключам (20 факторам офисной деятельности), с одной стороны, сильно распыляет внимание, а с другой, требует много усилий по постоянному мониторингу их состояния. Офисные потери 26 видов представляют собой скорее описание случаев из практики автора, чем стройную систему, позволяющую выполнить их диагностику и начать устранение.

Слишком общо в этой концепции представлена и деятельность Проектных групп и Кайдзен-команд. Не детализирован механизм реализации лидерства высшим руководством (концентрация, структура, дисциплина, чувство хозяина).

Рис. 10. Принципиальные направления развертывания

бережливого производства в офисе

Ознакомившись с западными концепциями совершенствования офисной деятельности на принципах бережливого производства, мы пришли к выводу о необходимости разработки собственной концепции «Бережливый офис (для российских компаний)», которая могла бы быть успешно реализована в отечественных компаниях.

Используя некоторые подходы концепции «Офис-кайдзен», мы сформировали трехуровневую модель развертывания проекта «Бережливый офис (для российских компаний)»:

Уровень 1. Деятельность Малых групп в каждом офисном подразделении, ориентированная на повышение эффективности по 10 основным факторам (ключам) их деятельности и использующая для этого пять основных инструментов:

1.Ежедневное 10-минутное совещание (стоя у Рабочего стенда)

2.Рабочий стенд (главное информационное табло МГ)

3.Мероприятия (предложения) по кайдзен в форме OPL (One Point Lesson) - «Урока по одному вопросу»

4.Кратковременное лидерство (участие лидера в решении проблем членов МГ и ответственность членов МГ за отдельные мероприятия или поручения лидера МГ)

5.Выполнение плана повышения оценки по 10 ключам офисной деятельности

Уровень 2. Деятельность Проектных и Тематических групп, Кайдзен-команд, направленная на решение проблем, включая построение сбалансированных информационных потоков и кайдзен процессов, их регламентация, использование универсальной семиэтапной технологи решения проблем для широкого круга задач повышения эффективности офисной деятельности.

При этом учитывается концептуальное различие в процессах совершенствования деятельности технических исполнителей, специалистов и руководителей.

Уровень 3. На верхнем уровне поддержку и развитие проекта обеспечивают следующие меры:

1.Кураторство высших менеджеров деятельности Малых групп.

2.Руководство деятельностью Проектных и Тематических групп, Кайдзен-команд со стороны высшего менеджмента.

3.Регулярные обсуждения всех значимых проблем на заседаниях Комитета проекта.

4.Видимое участие высшего менеджмента и его реальная поддержка реализации предложений по совершенствованию, инициируемых на всех уровнях компании.

5.Постоянная фокусировка внимания высших менеджеров на ходе реализации проекта, который должен вывести компанию на уровень мирового бизнес-лидерства.

6.Визуализация хода этого движения на корпоративных стендах и в корпоративных СМИ.

Реализация проекта «Бережливый офис (для российских компаний)» начинается с декларирования высшими менеджерами и собственниками его целей в контексте стратегии развития компании. Затем проводится семинар-тренинг для руководителей высшего и среднего уровня по освоению основных инструментов и методов работы в проекте, выполняются оценки состояния офисной деятельности по 10 ключам и формируются планы по повышению уровня 10 ключей на полугодие или год.

Далее руководители - участники тренинга каскадируют освоенные навыки своим сотрудникам, а в компании издается приказ о начале проекта и формировании Временной организационной структуры для его развертывания. Конечно же, такой проект осуществляется при постоянной консультационной поддержке.

В качестве одного из первых отечественных примеров развертывания проекта «Бережливый офис» можем привести Научно-производственную фирму «Пакер» (г. Октябрьский Республика Башкортостан) - компанию, которая осуществляет разработку, производство и сервисное обслуживание высокоточного оборудования для ремонта нефтяных скважин (пакеров и якорей). Здесь проект стартовал летом 2009 г. при нашей консультационной поддержке.

Созданные в компании Малые группы офисных подразделений начинают свою повседневную работу по улучшениям (кайзден-деятельность) с ежедневных 10-минутных совещаний, которые проходят у их рабочих стендов. На фотографии (рис.11) приведен пример одного из таких стендов Малой группы экономической службы компании. Основные разделы стенда: «Текущий уровень МГ по 10 ключам», «Цели МГ по 10 ключам», «Планы повышения уровня по 10 ключам», «Результаты выполнения планов», «Кайдзен-предложения», «Решения по кайдзен-предложениям», «Целевые показатели МГ». На стенде имеется также свободное поле, на котором фиксируются проблемы, решаемые членами МГ в краткосрочной перспективе.

Рис. 11. Рабочий стенд Малой группы экономической службы НПФ «ПАКЕР», у которого проходят ее ежедневные совещания

5.Как организовать проект, или о чем молчат коллеги-консультанты

Итак, мы подошли к сердцевинному вопросу реализации проекта «Бережливая компания» – его механизму, ответу на вопрос КАК, не получив который, нельзя двигаться дальше.

Если обратиться к материалам коллег-консультантов, представленных на их сайтах, то не удастся там найти на него ответа. Почему-то его обходят стороной, в лучшем случае упоминая о подготовке команды специалистов (из числа работников компании) для проведения изменений.

Что бы это значило? Действительно не знают как или хотят сохранить ноу-хау? Скорее, второе.

В любом случае при построении бережливой компании необходимо осознать и провести четкий водораздел между двумя вариантами этого процесса, ответив на вопросы: ЧТО именно мы строим и с КЕМ мы это делаем?

Первый вариант. Это то, что Эдвардс Деминг назвал «надеждой на пудинг быстрого приготовления», т.е. построение лин-организации по западной модели - силами консультантов и команд. В фокусе внимания такой организации находятся бережливые производственные процессы, в которых сам исполнитель этих процессов оказывается на периферии, т.е. привлекается к процессу в основном в тот момент, когда процесс выстроен и нужно дать указания относительно того, как надо выполнять те или иные операции (обучить, провести тренинг).

Да, такой подход иногда дает эффектные результаты, но, к сожалению, они недолговечны. Как показывает практика (и отечественная, и зарубежная) без постоянной внешней поддержки такой проект не работает, т.е. происходит деградация процесса, частичный или полный возврат к прежней практике.

Таким образом, это - менеджерский проект, не включающий потенциал персонала организации в широком понимании, о чем мы уже говорили.

Второй вариант – восточная (японская) модель построения бережливой компании, более медленная, основанная на развитии персонала, но дающая устойчивые и воспроизводимые результаты. Для того, чтобы она прижилась на почве отечественных компаний, необходимо обеспечить несколько базовых условий:

1.Наличие долговременных стратегических планов развития компании и неуклонное желание менеджеров и собственников сделать ее лидером бизнеса.

2.Отношение к персоналу не только как к важнейшему источнику развития бизнеса, но и как к личностям, которые достойны и способны постоянно развиваться, совершенствовать себя и процессы, в которых участвуют.

3.Сильная социальная (гуманистическая) ориентированность деятельности (создание безопасных условий труда, соблюдение требований экологии, решение наиболее острых социальных проблем персонала, если в этом есть необходимость)

4.Готовность и реальная практика непосредственного участия высшего руководства в реализации проектов, в работе с членами Рабочих и Малых групп в производственных и офисных подразделениях.

5.И, наконец, использование организационных инструментов реализации проекта с участием всего персонала, включенность его в деятельность по совершенствованию и построению бережливой компании.

Важнейшим организационным инструментом реализации проекта «Бережливая компания» являются Временная организационная структура и механизм ее действия в организации (рис. 12).

Рис. 12

Данная структура ориентирована на развитие горизонтальных связей в компании. Она позволяет сочетать включенность в процесс всего персонала (через деятельность Малых групп в офисах и Рабочих групп в производстве) с профессиональным методическим и организационным обеспечением и поддержкой этой деятельности (посредством консультационной поддержки и работы с полной занятостью секретариата Комитета, или Отдела бережливого производства, или Дирекции по развитию). Кроме того, структура обеспечивает также углубленную проработку наиболее сложных вопросов и критичных процессов в рамках Проектных и Тематических групп и Кайдзен-команд.

Построение, поддержание функционирования и постоянное развитие этой структуры дает руководству реальный механизм формирования бережливой компании на системной и долгосрочной основе.

Список использованной литературы

1.Вумек Дж., Джонс. Д. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 264 с.

2.Джордж Л. М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

3.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

4.Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

5.Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технологии / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 440 с.

6.Ларо, У. Офис-кайдзен: Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 212 с.

7.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -144 с.

8.Теппинг, Д., Данн, Э. Бережливый офис: – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 322с.

9.Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Пер с англ. – М.: ИКСИ, 2008 . – 204 с.

10.Хоббс, Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Пер с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. -352 с.

«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса (начало)

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014