«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса (начало)

Татьяна Михайловна Куприянова

Владимир Егорович Растимешин,

консультанты по управлению и организационному развитию

Консультационного сообщества «ТАИР»

«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса

1.Как изменился «бережливый пейзаж»

Кризис, ледяное дыхание которого мы ощутили еще осенью 2008 г., подморозил и бережливое производство в России. Однако уже в конце января 2009г. мы с некоторым удивлением обнаружили не просто традиционное посленовогоднее оживление, а активный рост спроса на проекты по бережливому производству. И активность эта практически не ослабевала несмотря даже на время летних отпусков.

Сразу заметим, что бережливое производство, как и всякий инструмент, конечно, не может защитить компании от всех катаклизмов мирового кризиса. Недаром даже «Тойота» - признанный лидер бережливости не смогла избежать миллиардных убытков. Однако ее потери не столь катастрофичны, как у обанкротившегося «Крайслера» или находящейся на пороге банкротства «Дженерал моторс». Совершенно очевидно, что у компаний, исповедующих философию и использующих инструменты бережливого производства гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и выжить в период кризиса.

Что же реально может быть полезным и что используется в настоящее время российскими компания из арсенала бережливого производства, как оно помогает выживанию отечественного бизнеса?

Анализируя события и проекты, в которых мы или наши коллеги-партнеры участвовали за прошедшее с начала года время, конечно, нельзя не отметить существенные изменения как в структуре вопросов, интересующих клиентов, так и в составе тех компаний, которые ведут работу по бережливому производству.

Основной вывод, который можно сделать, – это то, что после начала кризиса (примерно с января-февраля 2009 г.) рынок консультационных и тренинговых проектов по бережливому производству разделился на три группы предприятий (организаций):

Группа 1. Предприятия, которые выживают (или медленно умирают) за счет сокращения всех возможных или невозможных затрат. Закрыты все проекты, программы по обучению и развитию персонала, прошли и идут сокращения персонала. Работают на трехдневке, летом – большие отпуска.

Это – теперь не рынок консалтинга по бережливому производству, они не выходят даже на относительно недорогие открытые (некорпоративные) форматы.

Группа 2. Предприятия, которые работают над сокращением затрат и повышением производительности в рамках «здравого смысла» и краткосрочных перспектив. Иногда им надо продемонстрировать эффективность производства и способность менеджмента к проведению изменений иностранным партнерам или собственникам. Эти компании интересуют тренинги и консалтинговые проекты, дающие быстрые и заметные результаты («низко висящие плоды») при небольших вложениях.

У клиентов данной группы пользуются спросом такие консалтинговые продукты, как кайдзен-прорывы, быстрая переналадка, повышение коэффициента общей эффективности оборудования (КОЭ/ОЕЕ), сокращение затрат, связанных в запасах.

Группа 3. Предприятия, которые, несмотря на трудности, думают о перспективах завтрашнего дня и вкладываются в долгосрочные основательные проекты по бережливому производству.

С клиентами этой группы мы продолжаем работать над созданием их производственной системы на принципах бережливого производства, занимаемся развитием персонала. Например, развертываем 10-месячную программу «Технолог бережливого производства» - для всех технологов компании; обучаем более 50% рабочих по трехдневной программе «Упорядочение. Визуализация. Кайдзен на каждом рабочем месте», консультируем проекты по построению сбалансированных производственных потоков, системы вытягивания и т.д. Начинаем работу по проекту «Бережливый офис (для российских компаний)».

Что лежит в основе такой сегментации рынка консалтинговых услуг по бережливому производству?

Конечно, объективные показатели конкурентной устойчивости компаний. Но кроме этого и, возможно, даже вопреки объективно неблагоприятным условиям, все большую роль начинает играть стратегическая позиция высшего руководства компаний.

Ведь в число первой группы попало и немало вполне жизнеспособных предприятий, работающих, например, в отраслях, связанных с нефтегазовым комплексом или пищевой промышленностью. И хотя доходы в них существенно сократились, невозможно с позиций здравого смысла и завтрашнего дня объяснить полный отказ от всех проектов - как технических (реконструкция, техперевооружение), так и организационных: построение бережливых производственных потоков, сокращение затрат, связанных с избыточными запасами, или потерь из-за низкой эффективности использования оборудования.

И в этой связи хотелось бы напомнить слова крупнейшего авторитета мирового бизнеса Масааки Имаи, сказанные в мае 2008 г., когда еще мало что предвещало начало кризиса:

«Это уже становится многолетней традицией, при которой всякий раз, когда дела идут неважно, топ-менеджмент компаний объявляет временное прекращение деятельности и закрытие фабрик, чтобы «улучшить производительность или снизить затраты» Это показывает, что топ-менеджмент не видит других альтернатив, кроме как урезать расходы на краткосрочной основе и у него нет времени подумать о действительном изменении бизнес-модели вместо того, чтобы постоянно признавать это только на словах».

Источник: http://ru.kaizen.com/fileadmin/kaizen_ru/DATA/Documents/Forum/KAIZEN_Forum_May_09.pdf

При всем сочувствии к личной судьбе таких менеджеров в памяти всплывают слова Джека Уэлча, с которыми он в бытность свою генеральным директором «General Electric» постоянно обращался к менеджерам GE: «Изменитесь – или умрите!».

Нежелание или неумение что-либо менять в сложившейся практике, привычных методах работы и, в первую очередь, в себе – это главная проблема менеджмента компаний первой группы. Желание спрятаться и переждать бурю «в тихой гавани», пожертвовать судьбами сотен, а то и тысяч увольняемых сотрудников – это не только отсутствие гражданской ответственности менеджмента, но и личная близорукость и недальновидность. К сожалению для судеб конкретных людей, но, возможно, на благо развития отечественного бизнеса, кризис должен смыть с бизнес-карты эту генерацию менеджеров, выросших в «тучные» годы благоприятной конъюнктуры и не умеющих или не желающих бороться за живучесть своих компаний.

Остается только ждать, когда на смену им придут более подготовленные, решительные и волевые руководители, несущие в своем багаже не только дипломы MBA, но и собственные представления и концепции выхода из кризиса, готовые реализовывать их на практике. Да, во многих случаях это потребует неординарных усилий, но и результат стоит того: работающие предприятия – лидеры отрасли и персонал, имеющий достойные рабочие места.

Но дальше речь в статье пойдет не о них.

2.Схватиться за соломинку, или сорвать «низко висящий плод»

Компании второй группы – это те, кто под воздействием обстоятельств преодолел барьер собственной инерционности, кто еще несколько месяцев назад досадливо отмахивался: «Знаем, знаем, еще успеем, потом как-нибудь займемся этим бережливым производством», но понял, что откладывать больше некуда, и сделал решительный шаг в бережливое производство.

Посмотрим на нескольких примерах, правы ли они и каков выигрыш этих компаний.

Первое, что сделали или должны были сделать компании, когда прошел первый шок от начавшегося кризиса, – это провести стратегический анализ внешней среды и возможностей компании. А для этого ответить всего на несколько достаточно простых и логичных вопросов:

1.Что сейчас представляет собой наш рынок (наши клиенты):

  • какие его сегменты сохранились (мало изменились)
  • на каких может возрасти объем спроса
  • на каких изменилась структура по ассортименту, ценам
  • какие сегменты имеют или будут иметь невысокий потенциал
  • что следует отнести к «безвозвратным потерям» на несколько лет вперед
  • какие новые возможности (потребности) могут открыться

2.Кто наши конкуренты и какую часть спроса они могут оттянуть на себя. Почему?

3. Каковы потенциальный объем и структура производства продукции

4. Что может обеспечить нам ключевые конкурентные преимущества:

  • более низкие цены
  • быстрота реакции на запросы клиентов
  • поставки мелкими партиями
  • повышение качества
  • быстрое освоение новой продукции
  • дополнение товарного предложения комплиментарным товаром, пакетом услуг
  • больший учет отраслевых особенностей (срок хранения, размер упаковки и проч.)
  • что-то еще ???

Если у компании находились достаточно оптимистичные ответы на три первых вопроса, то почти автоматически вставала необходимость найти убедительный ответ и на четвертый вопрос: какие конкурентные преимущества у нас есть, чтобы уцелеть и победить. Если их нет или недостает сейчас, то можно ли их получить (достичь) и сделать это достаточно быстро?

Для каждого, кто хоть немного знаком с концепцией бережливого производства, ясно, что достижение большинства ключевых конкурентных преимуществ лежит в использовании систем и инструментов бережливого производства (рис.1). Поэтому взгляд ищущего и обращался в данной ситуации к тем инструментам из его арсенала, которые принято называть «быстрые победы» или «низко висящие плоды».

Чаще всего возникает желание (и необходимость) «сорвать плод», позволяющий бережливо снизить себестоимость за счет сокращения потерь (а не тотального урезания затрат, от чего предостерегал М. Имаи), чтобы добиться более привлекательных цен, но не подорвать собственный бизнес. Логика в этом случае предполагает следующие основные действия:

Рис.1. Достижение ключевых конкурентных преимуществ инструментами бережливого производства

Сначала необходимо выполнить анализ сложившейся структуры распределения себестоимости продукции. Чаще всего это распределение имеет вид, представленный на рис. 2 (Источник: 10, с. 98).

Рис. 2. Структура распределения себестоимости продукции (условный пример)

Даже такой простой анализ позволяет удержать руку руководителя от тотального сокращения численности или существенного снижения заработной платы производственного персонала (ведь затраты на его заработную плату, как правило, не выше 10%), а риски, связанные с потерей квалифицированного персонала, могут быть огромны и трудно восполнимы.

Очевидно, что работу по снижению себестоимости надо начинать с той ее части, которая больше всего «весит», т.е. с избыточных запасов материальных ресурсов.

Чем же плохи запасы, скажет традиционно мыслящий руководитель, – они же «карман не тянут». Давайте посмотрим, так ли это, т.е. какова экономика процесса хранения избыточных запасов?

1.Экономические потери в запасах обусловлены финансовыми потерями от их избытка и скрытыми потерями от хранения:

1.1.Финансовые потери от избыточных запасов на всех стадиях можно рассчитать по формуле

Фп = ΔЗап х Пкр/100 тыс. руб./годгде:

Фп – финансовые потери от избыточных запасов

ΔЗап – избыточные запасы, тыс. руб.

Пкр – % оплаты за обслуживание кредитов (допустим, 10 % годовых)

1.2.Скрытые потери от хранения: содержание склада (помещение, персонал), лишние производственные площади, транспорт, порча, пропажа, поиски

2.Избыточные запасы создают медленные, неэффективные производственные процессы, которые очень дороги, т.к. порождают увеличение сроков всех производственных процессов из-за ожиданий «в очереди» и, следовательно, длительные сроки выполнения заказа – низкую оборачиваемость средств и малую прибыль на вложенный капитал

Возьмем, к примеру, случай, когда избыток запасов компании составляет 1 млн. руб. Тогда в течение года она понесет потери от выплаты процентов по кредиту, равные 100 тыс. руб. Потери от порчи и пропажи запасов могут составить до 5% от их стоимости, т.е. еще 50 тыс. руб. Заработная плата складского персонала (примем, что эти запасы обслуживает один условный сотрудник с окладом 4 тыс. руб. в месяц) составит еще 48 тыс. (Затратами на содержание помещения можем пренебречь.)

Таким образом, чистые потери будут равны почти 200 тыс. рублей, т.е. одной пятой стоимости запасов. А сам миллион, отвлеченный из оборота, если он нужен для продолжения производства, также потребует компенсации в виде новых кредитных ресурсов (с выплатой процентов и организационными затратами на его получение), т.е. как минимум еще 100 тыс. руб. потерь.

Если же избыточные запасы перешли из состояния сырья, но еще не стали готовой продукцией, т.е. являются незавершенным производством, то здесь уже не обойтись потерями в виде заработной платы складского персонала. Избыток «незавершенки», находящийся в производстве, закупоривает его артерии: запасы порождают очереди в выполнении заказов и увеличивают сроки их выполнения, затрудняют перемещение узлов и деталей, требуют больших производственных площадей и транспорта, приводят к потерям на поиски. А уж прямые потери от дефектов и «утрат» в производстве при длительном хранении «полуготовой» продукции могут быть куда выше, чем на складе.

Что же нужно сделать (в общем случае), чтобы избавиться от избыточных запасов? Нам представляются необходимыми следующие шаги:

1.Построить Карту потока создания ценности (7) «от банка до банка», т.е. описать цикл оборачиваемости средств компании (лучше сделать это в стоимостном и натуральном выражении, т.е. в количестве дней, на которые должно хватить запасов при известных средних темпах потребления).

2.Определить места, где находятся «ловушки времени» (происходят задержки процесса без создания ценности). Это могут быть склады дистрибьюторов и собственные склады сырья и готовой продукции, а может быть и дебиторская задолженность. С позиции бережливых производственных процессов нас в первую очередь интересует пролеживание материальных запасов.

3.Найти решения по устранению (сокращению) «ловушек времени», т.е. :

3.1.Построить Бережливый производственный поток:

    • снизить вариабельность производственных процессов
    • повысить гибкость процесса производства
    • сократить размер партий
    • добиться выравнивания по номенклатуре
    • организовать вытягивающие процессы в производстве

3.2.Повысить точность прогнозов

3.3.Снизить вариабельность спроса, работать преимущественно «на заказ»

3.4.Повысить эффективность и скорость работы склада

3.5.Оптимизировать маршруты перемещения и транспорт

3.6.Оптимизировать работу с дистрибьюторами.

4.Перейти на вытягивающую систему пополнения запасов готовой продукции.

5.Построить бережливые отношения с поставщиками.

Как правило, построение Карты потока создания ценности показывает нам крайнюю разбалансированность размещения запасов по потоку. Например, для предприятия машиностроительного или металлургического комплекса они могут выглядеть так, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Усредненная структура запасов

предприятия машиностроительного или металлургического комплекса, %

Выявив эту структуру, с каждой из ее частей надо начинать работать по-своему. Основные бережливые меры, которые можно предпринять к каждой из частей запасов (сырье и материалы, полуфабрикаты и незавершенное производство, запасы на складе готовой продукции), приведены в табл. 1.

Таблица 1

Основные меры по сокращению запасов

Готовая продукция (ГП) Готовая продукция (ГП) Склад сырья и материалов «на входе» в производство
1.Анализ соотношения «заказа» и «прогноза» (рис. 4) 1.Сокращение времени цикла за счет размера партий и количества заказов в производстве 1.Анализ структуры запасов по стоимости
2.Сокращение времени цикла производства для продукции «по заказу» 2.Быстрые переналадки 2.Выделение «тяжелой части» запасов по Парето
3.Анализ Парето для запасов «по прогнозу», сокращение «тяжелой части» запасов 3.Вытягивание 3.Работа с ограничениями (периодичность поставки, размер партии, затраты на доставку партии)
4.Сокращение времени цикла производства для продукции «по прогнозу» 4.Выравнивание 4.Нормирование запасов, исходя из обеспеченности заказов
5.Вытягивание продукции «по прогнозу» по мере реализации 5.Сокращение потерь в процессах (в первую очередь в 20% процессов, дающих 80% потерь и задержек) 5.Вытягивающая система поставки – Бережливые закупки, логистика (изменения отношений с поставщиками)

Рис. 4. Меры по сокращению запасов готовой продукции:

Рис. 4. Меры по сокращению запасов готовой продукции

Конечно, в каждом конкретном случае и в зависимости от особенностей производства и выводы, и меры могут носить более конкретный характер. Приведем несколько примеров.

Пример первый. В проекте с предприятием – одним из лидеров в своей отрасли, который мы консультировали, анализ структуры запасов выявил следующую картину (рис. 5). Как видно из этого рисунка, запасы продукта на складе готовой продукции составляют почти двухмесячную норму потребления, а основные компоненты для его производства на складе сырья колеблются в диапазоне от 36 до 83 дней.

Рис. 5. Структура запасов по одному из ведущих продуктов компании

(пересчитанная на количество дней при известном темпе среднедневного потребления)

Шаги построения бережливого производственного потока, т.е. выработка и реализация мер по снижению уровня запасов, переходу к вытягивающей системе пополнения запасов и производству продукции в выровненном потоке (т.е. небольшими партиями в номенклатуре и объеме, соответствующими спросу в конкретном периоде для данного производства), приведены в табл. 2.

Таблица 2

Шаги построения бережливого производственного потока и

снижения избыточных материальных запасов

Шаги построения бережливого производственного потока

Преимущества шага

1.Выполнить ГРУППИРОВКУ продукции на основе характера спроса:

  • регулярное потребление
  • сезонное потребление
  • ситуационное потребление
  • нерегулярное (случайное)
  • новые продукты (характер спроса не определен)
Категорирование продукции по характеру спроса, выявление приоритетных групп
2.Оценить на основе статистики продаж и прогноза рынка СРЕДНЕДНЕВНОЙ СПРОС с учетом сезонных периодов (в первую очередь для двух первых групп) Известен среднедневной темп потребления, на основе которого можно строить нормативы запасов и определять точки заказа
3.Определить ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ спроса (диапазон колебаний), ее причины, разработать и реализовать меры по сглаживанию колебаний Возможность для стабилизации размера заказов и их периодичности
4.ЗАКРЕПИТЬ ассортимент продуктов (уточнить закрепление) за производственными линиями Возможность для расчета времени оборачиваемости рабочего места и срока выполнения заказа
5.Выбрать модельную линию для отработки принципа ВЫТЯГИВАНИЯ и методов управления запасами Определение объекта, реализация проекта на котором должна дать значительные результаты

6.Рассчитать возможность выпуска всего закрепленного за модельной линией ассортимента в ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА (с учетом спроса и доступного времени работы линии)

Сокращение времени оборачиваемости рабочего места до одного месяца и, соответствующее снижение уровня запасов ГП (текущий запас может быть равен времени изготовления партии продукции + времени оборачиваемости рабочего места + времени транспортировки продукции на склад)

7.Оценить РЕЗЕРВ или ДЕФИЦИТ времени работы линии, с тем чтобы:

  • наиболее дорогостоящие продукты выпускать в течение месяца не по одной, а по две-три партии (при резерве доступного времени работы) или
  • весь закрепленный ассортимент производить в течение полутора-двух месяцев (при дефиците времени)
  • принять решение о перераспределении закрепленного ассортимента (чтобы сократить период оборачиваемости рабочего места)
Выработка решений по оптимизации (балансировке) размера запасов и загрузки оборудования
8.Сформировать ЦЕЛЕВЫЕ показатели проекта (снижение запасов, повышение оборачиваемости) Определение результатов, которые должна дать реализация проекта
9.Выполнить проверочные расчеты по ЭКОНОМИЧЕСКИ обоснованным партиям запуска (баланс затрат на хранение продукции и переналадку оборудования) Установление базовых значений размеров партий выпускаемой продукции
10.Реализовать на модельной линии проект по БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКЕ (SMED). Скорректировать расчеты по партиям запуска Увеличение доступного времени работы линии и создание условий для сокращения партий выпускаемой продукции
11.Разработать оптимальную последовательность производства продукции (для минимизации переналадки) – БАЗОВЫЙ ГРАФИК Сокращение времени переналадки за счет организационных условий (минимизации количества операций по переналадке)
12.Провести работу по сокращению времени ЧИСТКИ оборудования при смене ассортимента Увеличение доступного времени работы оборудования и создание возможности для сокращения оборачиваемости рабочего места

13.Рассчитать все виды ЗАПАСОВ для Склада ГП с учетом сокращения времени переналадки и чистки (увеличения доступного времени работы оборудования):

  • текущий (на время производственного цикла, на время оборачиваемости линии и транспортировки)
  • страховой
  • сезонный/специальный

Установление новых (бережливых) нормативов запасов.

Определение максимального уровня запасов и точки заказа
14.Разработать электронный КАНБАН (информационный сигнал) для вытягивания на плече «Склад ГП – Производство». Возможно, в форме подтверждения или корректировки Графика последовательности производства и размеров партий Создание информационной основы для вытягивающей системы
15.Разработать (уточнить, скорректировать) ПРОЦЕДУРУ ЗАКАЗА всех комплектующих (специфицированное задание для Склада сырья и материалов на подачу в производство) – организовать их вытягивание со склада Сокращение потерь времени на этапе подачи сырья в производство – еще один шаг к сокращению времени выполнения заказа
16.Провести ОБУЧЕНИЕ-ТРЕНИНГ персонала работе на принципах вытягивания (симуляционная игра) Подготовленность персонала, сокращение потенциальных ошибок и сбоев при работе в режиме реального времени
17.Выполнить РЕАЛЬНЫЙ запуск системы вытягивания, оценить результаты, проанализировать проблемы, выявить ошибки Переход к реализации проекта
18. Разработать план корректирующих действий и добиться УСТОЙЧИВЫХ результатов работы линии по принципу вытягивания Устранение неточностей в работе информационной системы и действиях персонала. Снижение (минимизация) вариабельности процесса выполнения заказа
19.Оценка полученных результатов. Стандартизация всех действий Закрепление всех процессов для их стабильного воспроизведения и дальнейшего совершенствования
20.Принять решение о развертывании проекта на ДРУГИХ участках (линиях) Распространение полученного эффекта на другие производственные подразделения
21.Приступить к работе с ПОСТАВЩИКАМИ по минимизации складских запасов сырья и упаковочных материалов Сокращение запасов на складе сырья и материалов


Реализация данного проекта на модельной линии позволяет компании получить более чем двукратное сокращение запасов на складе готовой продукции почти по всем продуктам, производство которых ведется на данном оборудовании. Следующий этап работа - сокращение запасов сырья за счет уменьшения норм хранения и партий поставки.

Пример второй. Для сохранения лидирующего положения на рынке компании было необходимо увеличить объем производства продукта-фаворита при одновременном сокращении потерь продукции и упаковочных материалов.

Предварительный анализ работы производственной линии, выпускающей данный продукт-фаворит, показал, что у нее имеются значительные резервы для увеличения объемов производства. Реализация данного проекта была осуществлена методами системы TPM в рамках деятельности созданной Проектной группы, состоявшей из шести руководителей и специалистов производства и технической службы. Основные мероприятия данного проекта приведены ниже (табл. 3).

Таблица 3

Мероприятия Проектной группы TPM

по повышению производительности линии

1 Подготовка Проектной группы (семинар-тренинг, изучение оборудования линии, требований ТБ)
2 Наблюдение за работой оборудования. Анализ данных, расчет КОЭ/OEE
3 Постановка целей (целевых показателей) проекта
4 Разработка и реализация предложений по улучшениям, повышению КОЭ/OEE
5 Наблюдение за чисткой оборудования, фиксация в Контрольных листках процесса чистки и потерь
6 Чистка оборудования членами Проектной группы, фиксация проблем
7 Устранение выявленных проблем, реализация предложений по их предотвращению
8 Заполнение Карты проблем по источникам загрязнений
9 Принятие мер по источникам загрязнений, реализация предложений по улучшениям
10 Совершенствование чистки-проверки, смазки оборудования
11 Формирование Временных Карт чистки-проверки, смазки оборудования линии
12 Повторная чистка-проверка, смазка на основе Временных карт
13 Корректировка Временных карт чистки-проверки, смазки. Утверждение Карт
14 Обучение операторов линии работе по Временным картам
15 Завершение реализации предложений по улучшениям
16 Повторное наблюдение за работой оборудования
17 Анализ данных, расчет КОЭ/OEE, проверка достижения целей
18 Обобщение опыта, оформление пакета документов по проекту
19 Презентация итогов проекта в компании
20 Передача опыта работы членам Рабочей группы (операторам, работающим на линии)


Каков был практический результат этого трехмесячного проекта?

Во-первых, коэффициент общей эффективности оборудования увеличен с 0,47 до 0,72, т.е. производительность линии выросла более чем на 50%.

Во-вторых, не менее важны и другие результаты:

  • Приобретение Проектной группой TPM практического опыта повышения производительности линии
  • Подготовка условий для деятельности Рабочих групп TPM
  • Приобретение опыта реализации отдельных улучшений (кайдзен-мероприятий)
  • Мотивация участников проекта TPM на новые достижения
  • Улучшение условий труда операторов на линии за счет сокращения загрязнений и стабильной работы оборудования

Необходимо отметить также, что затраты на реализацию улучшений по этому проекту осуществлялись в рамках бюджета операционной деятельности технической службы цеха.

Пример третий. Это проекты по Быстрой переналадке, особенно если речь идет о переналадке производственных линий, а не отдельных единиц оборудования. Они дают, как правило, двух-трехкратное сокращение потерь времени на переналадке. Эффект этих проектов несложно сосчитать, если умножить часовую производительность линии на количество дополнительных часов ее работы в месяц (полученных за счет сокращения времени переналадки), а затем на прибыль, получаемую с каждой единицы этой «дополнительной» продукции. При этом в условиях кризиса реализуются преимущественно малобюджетные мероприятия, не связанные со сложными техническими решениями и масштабной реконструкцией оборудования.

Что же дальше? Что делать после того, как отпразднованы «быстрые победы» и «отгремело победных речей торжество»?

У этих компаний два пути: искать другие «низко висящие плоды» (пока не исчерпается их источник) или, укрепив в себе уверенность и завоевав сторонников, начать системные бережливые преобразования. Наиболее дальновидные выбирают второе решение.

3.О тех, кто «строит Шартрский собор»

Есть средневековая притча о прохожем, который задал вопрос трем рабочим, таскавшим тяжелые камни, о том, что они делают. Первый ответил: «Таскаю камни», второй: «Зарабатываю на жизнь», а третий: «Я строю Шартрский собор» (один из красивейших готических соборов Франции)

Те компании, которые в этот нелегкий период строят бережливое производство, – духовные родственники третьего каменщика.

Кто же они? Из нашей практики мы можем выделить две группы, это:

1) те, кто впервые пришел к бережливому производству, но решил делать все последовательно и системно и

2) те компании, которые уже вели развернутые проекты по бережливому производству, продолжают их все с большей интенсивностью и с учетом требований кризисных реалий.

Что же в первую очередь отличает компании, «строящие Шартрский собор»? Это - ориентация на развитие персонала, глубокое понимание того, что все ценности (как и потери) создаются персоналом и без изменения отношения и производственного поведения каждого работника (от генерального директора до уборщицы или вахтера на входе) невозможно построить новую устойчивую и развивающуюся конструкцию бережливой компании.

Если это «новички» бережливого производства, то они начинают свое движение к бережливому производству с освоения на практике того, что мы называем «стартовым пакетом бережливого производства». В этот «пакет», кроме вводного курса по концепции бережливого производства и его философии, входит семинар-практикум, посвященный наиболее простым, базовым инструментам бережливого производства (система «Упорядочение/5S», инструмент «Визуализация» и проект «Рабочего места – без потерь, или Кайдзен на каждом рабочем месте»). Причем инструменты эти осваиваются применительно ко всем подразделениям компании - и производственным, и офисным.

Так закладывается фундамент бережливого производства: чистая и «прозрачная» производственная среда, дисциплинированные работники, отвечающие за поддержание установленного порядка на своих рабочих местах, «дух кайдзен», т.е. привычка и даже потребность ежедневного совершенствования своих производственных (или офисных) процессов, устранения из них потерь. Немаловажный эффект от «стартового пакета» - формирование командного духа, т.к. реализация этих проектов ведется в форме деятельности Рабочих (в производстве) и Малых (в офисе) групп с участием всего персонала компании.

Включенность в процесс совершенствования каждого работника дает столь заметные результаты (в первую очередь в отношении к делу), что один из наших клиентов принял решение провести обучение и тренинги силами консультантов не только большой группы руководителей и специалистов, включая мастеров производственных участков, но и рядовых рабочих. Случай (с учетом кризиса) почти уникальный: три группы производственных рабочих – всего более 100 человек, или свыше половины основного производственного персонала (станочники, сборщики, термисты, транспортники и т.п.) прошли трехдневный семинар-тренинг. Они не только освоили содержание и технологию реализации инструментов стартового пакета, но и отработали навыки применения основных инструментов деятельности Рабочих групп: проведение совещаний, оформление стенда, формирование плана работы на первый этап внедрения системы «Упорядочение/5S», создание и оформление «Урока по одному вопросу» и ведение папки документов Рабочей группы.

Реально это позволяет при организационной поддержке (работа администратора проекта, внимание со стороны Комитета бережливого производства) энергично развернуть движение по проекту и быстро получить первые результаты.

Один из примеров таких результатов отражен в форме «Урока по одному во

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014