Предприниматели активны, но не в том направлении

Ангелина Леттова

Герой этого материала – Вячеслав Пшенников – известный специалист в области менеджмента, консультант «TPM-centre», преподаватель учебного курса «Бережливое производство» в Институте экономики и финансов «Синергия» (г.Москва), непосредственно работающий с предпринимателями в столицах и регионах. Приехав в Киров с семинаром по концепции бережливого производства, он поделился со мной мыслями о проблемах российского бизнеса, о том, зачем необходим научный подход в управлении предприятием и немного рассказал о концепции менеджмента, которой он занимается больше 20 лет…

- Вячеслав Васильевич, насколько сегодня высок интерес предпринимателей к менеджменту, различным его концепциям?
- Это сложный вопрос, на который нет однозначного ответа. Дело в том, что в России пытались осваивать многие концепции, и многие из них обнаружили свою неэффективность. То ли потому что содержали не то, что нужно нам сейчас, то ли потому что недостаточно умело осваивались. По опыту своей работы могу сказать, что интерес к теории бережливого производства сегодня достаточно высок, сегодня это востребованная концепция, поскольку позволяет предприятиям выживать в условиях экономического кризиса. Наш консультационный центр проводит достаточно много семинаров в разных городах страны. Причем, наша основная сфера деятельности – работа, ориентированная на консультацию предприятий. Мы сами не организуем открытые семинары, это делают центры бизнес-образования городов, тем не менее, приходится часто ездить по России именно с «просветительской» целью.

- Есть ли данные о том, сколько предприятий развертывает концепцию после ваших семинаров?
Мы не ведем такого учета, таких данных у меня нет. Участников семинаров бывает достаточно много, но мы, рассказывая о концепции бережливого производства, не рассчитываем на большой эффект, поскольку система изучается и осваивается не один год, и это не тот инструмент, который можно, выслушав, тут же реализовать, тем более, что механизм его реализации достаточно сложный и требует абсолютной поддержки со стороны высшего руководства предприятия и владельца компании. Могу сказать, что компания «Тoyota», на которой была создана эта система, каркас управления создавала 10 лет, с учетом поставок и системы распространения продукции – около 30 лет. Причем, процесс еще не завершен. Американские специалисты, которые бросились помогать своим предприятиям в годы кризиса 1980-х, пришли к выводу, что каркас системы можно сформировать за 5-6 лет, если все делать правильно. Так что, это не пудинг быстрого приготовления, это упорная настойчивая работа, которую нужно начинать и планомерно вести до конца.

Никто гарантии дать не может, что после семинара в конкретной компании эта концепция будет разворачиваться. Но есть шанс, что кто-то заинтересуется. Если отклика не будет на предприятиях, люди, которые побывают на семинаре, получат много полезного в плане общей культуры и собственной рыночной ценности. В любом случае польза от этого есть.

- Концепция, о которой идет речь, зарубежная. Есть ли особенности ее реализации в России?
Да, на самом деле, система управления иностранная и существует она в японском и американском вариантах. Что касается ее реализации в нашей стране, то, к сожалению, у нас очень часто за национальную особенность выдают отсталость и отсталость в области управления. А это ни в коем случае нельзя путать. Преодолевать нужно отсталость экономическую, и не объявлять ее национальной особенностью и потом не ссылаться на нее, говоря, что нам эта концепция не подходит.

- Многие предприниматели не думают о научной организации управления предприятия, а просто ведут бизнес…
…Не соглашусь с вами. Очень многие думают как раз о внедрении разных концепций менеджмента на своих предприятиях. Другой вопрос – какую из них выбрать. Серьезные подходы к организации требуют глубокого изучения, тщательного освоения. Чтобы разобраться в литературе, нужно огромное количество времени и немало усилий. Общаясь постоянно с предпринимателями, руководителями разного уровня я вижу среди них много ищущих людей. Просто есть определенные проблемы – объем материала велик, очень сложно определить с чего нужно начать, чтоб сделать все правильно. Мы продвигаем концепцию, используя опыт предприятий, интерес к ней есть. И не только к ней.

- Со скептическим отношением к менеджменту сталкивались на практике?
Да, сталкивался. И эти недоверие и скептическое отношение к серьезным направлениям менеджмента базируются на неверии персонала предприятия в искренние намерение руководства реализовать ту или иную концепцию. Подчеркиваю, что условие №1 реализации любой управленческой концепции, в том числе и концепции бережливого производства – это, во-первых, знание руководством предприятия самой системы управления, которую оно собирается развернуть, или хотя бы ее фундаментальных идей. И, во-вторых, искреннее желание их реализовать, сопровождающееся настойчивостью в достижении цели. Если этого нет, то появляется скептицизм. Других оснований для него я не встречал.

- Зачем переводить управление производством на научные основания? Ведь есть масса предприятий, которые работают без концепций и работают довольно успешно. Какой должен быть мотив руководителей?
Главное - должно быть искреннее желание строить свой бизнес на долгий срок, не побоюсь сказать навечно, на основе удовлетворенности всех сторон, заинтересованных в деятельности компании. Если такого желания у руководителя бизнеса нет, а есть только желание получить прибыль за короткий срок, не заботясь о дальнейшем будущем, вряд ли нужна какая-либо концепция управления.

Что касается успешности работы предприятия, то скажу так: если нет научной организации производства, то возникает закономерный вопрос: что считать критерием успешности. Величину прибыли? объем производства? обороты?.. В отличие от этой ситуации, любая концепция предполагает наличие критериев, по которым можно определить насколько успешно работает компания, как оценивать ее рост. Например, в бережливом производстве успешным считается предприятие, которому удается отвечать на запросы всех сторон, заинтересованных в его деятельности: это потребитель, который платит деньги и должен получать качественную продукцию, товар, когда он ему нужен. Это поставщики, которые должны с радостью работать на это предприятие и не жаловаться на то, что цены, по которым предприятие покупает у них продукцию, слишком низкие. Это акционеры, которые хотят получить доход от вложенного каптала. Это персонал, который не только должен быть удовлетворен зарплатой, но и реально иметь высокую зарплату. Это государство, которому предприятие платит налоги, это общество и т.д. Если эти стороны удовлетворены, и предприятие работает именно так, его можно назвать успешным.

- А это не утопия?
Нет, просто примеров очень немного в России. Если брать мировую практику, то таких примеров гораздо больше, но не скажу, что их много. Если сейчас понаблюдать за тем, как протекает кризис, то можно увидеть, что те предприятия, которые остаются наплаву, которых не утопит не одна из заинтересованных сторон, тяжким балластом не потащит на дно. Что значит неудовлетворенность персонала – это значит, люди будут уходить. Неудовлетворенный акционер – не б капитала на развитие, потребитель – не будет покупать товар и предприятию нечего будет кушать, поставщик – перестроится на выпуск другой продукции или найдет другого заказчика, а уж спорить с государством я никому не рекомендую!

- Как давно вы занимаетесь концепцией бережливого производства?
Начал в конце 1980-х, когда она стала известна в мире. Дело в том, что 1980-е годы считаются золотыми для Японии и трагедией для США. Потому что именно в это время американский потребитель начал покупать японские товары. Как это сказалось на экономике Штатов? Просто закрывались предприятия, потому что население стало предпочитать японские автомобили, предметы бытовой техники т.д. Это было время кризиса для Америки. Естественно, они попытались разобраться, в чем дело и обнаружили, что в Японии была создана система производства нового типа, позволявшая выпускать из минимального объема сырья, максимально полезные продукты, которые были дешевле и качественнее, чем продукцию других производителей в мире. Появилась волна литературы, которая была переведена на русский язык, и я начал ее изучение.

Но истина часто до людей доходит не через ум, а через желудок. В СССР не было потребностей желудка, страна была закрытой, поэтому все новации принимались как некие причуды оторвавшихся от жизни японцев. Но с началом экономических реформ и интеграцией России в мировую экономику стало ясно, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, нужно осваивать то, что создали японцы. Но 1990-е годы у нас ушли на то, чтобы поделить то, что было, реальное освоение опыта отложилось. Японцы хотели нам помочь в этом и предложили некие свои концепции, приезжали специалисты в Россию. Я в то время работал в журнале «Япония сегодня» и понял, что это именно то, что нам нужно и продолжил это изучать. Но применить свои знания ни в 1980-х, ни в к 1990-х у меня возможности не было, но была абсолютная уверенность, что вскоре это будет востребовано. Только в начале 2000-х появилась волна интереса к этой теме, и с этого времени я всерьез занимаюсь внедрением на предприятиях. Наша компания – «TPM-centre» существует с 2005 года, мы помогаем предприятиям осваивать эту идею, теперь мы востребованы.

- Российские регионы инертны или активны, на ваш взгляд?
Предприятия и высший менеджмент активны, но, к сожалению, не в том направлении. Они активны в плане получения краткосрочной прибыли. Недавно в журнале, который выпускает Сбербанк, были приведены любопытные цифры. Например, российский менеджмент занимает 9 место в мире по уровню зарплаты, американский находится в этом списке где-то в 5 десятке. Но по уровню производительности наши предприятия отстают от американских в 10-30 раз.

Кроме того, культуру ведения бизнеса надо повышать. Сегодня основные беды – это ориентированность на краткосрочную прибыль, попытки получить деньги быстро, не видеть (не хотеть видеть) долгосрочную перспективу, нежелание прилагать усилия на протяжении долгих лет. Все это оправдывается нестабильностью, хотя здесь попытка определить «что чего оправдывает» напоминает известный всем вопрос «что было раньше – курица или яйцо». На мой взгляд, именно ориентация предпринимателей на краткие сроки создает нестабильность. Сейчас в период кризиса это ясно видно. Если сравнивать наш бизнес с японским, то особенность его – как раз долгосрочная ориентация. И, соответственно движения мировой экономики проявляются совершенно не так, как в нашей стране.

Мы живем здесь. Мы не собираемся выводить капиталы за рубеж. Мы существуем навечно. - Такой подход должен быть при построении и организации бизнеса.

Материал размещен на портале Бизнес Киров 05.11. 2008

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014